Управление человеческими ресурсами. Борисова М.В. - 63 стр.

UptoLike

ВУЗ: 

УлГТУ | Ульяновск

Составители: 

Рубрика: 

63
вело к напряженности и недоразумениям. Возможно, чтобы избежать этого,
специалистам по ЧР следует благоразумно лишь касаться вопросов: давать со-
веты, а не диктовать, за исключением ситуаций, когда какой-либо менеджер
определенно преступает закон, или когда его или ее действия, скорее всего,
приведут к спору, которого можно избежать, или к судебному процессу
по тру-
довым делам, который организация, вероятнее всего, проиграет.
К тому же часто получается так, что, несмотря на то, что на словах провоз-
глашается принцип «руководители подразделений должны руководить», спе-
циалисты кадровых служб в реальности узурпируют обязанности линейных ме-
неджеров и берут на себя ключевую роль при подборе кадров, развитии
и по-
ощрении их сотрудников и т. п., таким образом, отбирая у менеджеров возмож-
ность эффективно управлять своими ключевыми ресурсами. Такая ситуация
чаще всего возникает в крупных бюрократических организациях и/или в орга-
низациях с мощной централизованной кадровой службой. Эта практика все еще
существует кое-где, но по мере нарастания децентрализации
, передачи функций
от центра к отделам и понимания, что организации должны работать более гиб-
ко, такая ситуация встречается все реже.
Необходимо приводить в соответствие то, что можно было бы назвать ас-
пектами «функционального контроля» обязанностей специалистов по ЧР (по-
следовательное проведение политической линии и выполнение функции блю-
стителя организационных ценностей,
касающихся людей) и обязанности по
предоставлению услуг, поддержке и, если необходимо, направлению действий
менеджеров без того, чтобы давать им директивы или освобождать их от их
обязанностей. Однако границы между советом и указанием, или между помо-
щью и попытками руководить могут быть размытыми, и такие отношения сле-
дует строить и развивать крайне
осторожно. Наиболее подходящая позиция, ко-
торую могут занять специалисты по ЧР, это подчеркивать, что они призваны
именно помогать руководителям подразделений, а не выполнять за них их работу.
На практике некоторые линейные руководители будут только рады позво-
лить отделу персонала выполнять за них их функции, особенно наименее при-
ятные их аспекты,
такие, как поддержание дисциплины и разрешение трудовых
конфликтов. Следовательно, необходимо четко видеть границу между предос-
тавлением помощи и советов, когда это явно необходимо, и созданием «куль-
туры зависимости», поскольку она отбивает у менеджеров охоту мыслить и
действовать самостоятельно по вопросам, касающимся персонала, за который
они несут ответственность. Менеджеры не научатся работать
с людьми, если
будут чрезмерно зависимы от специалистов по ЧР. Последние, следовательно,
должны иногда отойти в сторону и, по существу, сказать: «это ваша проблема».
Исследование в области управления персоналом и руководства подразде-
лениями, проведенное Институтом Персонала и Развития (Hutchinson and
Wood, 1995), выявило следующее:
1. Большинство организаций сообщало о тенденции последних пяти лет к
увеличению ответственности линейных менеджеров за руководство ЧР, что не

Страницы