Управление человеческими ресурсами. Борисова М.В. - 79 стр.

UptoLike

ВУЗ: 

УлГТУ | Ульяновск

Составители: 

Рубрика: 

79
Чтобы установить, нужны ли инновации, следует провести анализ и диаг-
ностику, которые выявят потребности компании и проблемы, с ними связан-
ные. Можно провести «проверку по эталонному тесту», чтобы выявить «наи-
лучшую практику», из числа тех, что применяются в других организациях. Од-
нако «лучшее соответствие» важнее, чем «лучшая практика». Другими словами,
нововведения должны удовлетворять специфическим потребностям конкретной
организации, которые, вероятно, будут отличаться от потребностей других
компаний, применяющих «наилучшую практику». Необходимо показать, что
нововведения нужны, прибыльны, осуществимы в данных условиях и их введе-
ние не будет сопряжено со слишком большими трудностями, такими как сопро-
тивление со стороны тех, кого они затрагивают, или неоправданное
использо-
вания ресурсов – финансов и времени – тех, кто в них вовлечен.
Опасность, согласно М. Марчингтону (Marchington, 1995), состоит в том,
что работники отдела ЧР могут увлечься «управлением влиянием» – то есть их
целью станет оказывание влияния на руководство и коллег, провозглашая не-
примиримую позицию в отношении нововведений. Специалисты по ЧР, кото-
рые стремятся
привлечь к себе внимание, просто продвигая новейшую изю-
минку месяца, невзирая на то, насколько она уместна и осуществима, попадают
в ловушку, которую П.Друкер (Drucker, 1955), опередивший М. Марчингтона
на сорок лет, описывал следующим образом: «Постоянная тревога всех руково-
дителей отделов ЧР – их неспособность доказать, что они вносят в предприятие
свою лепту. Их
озабоченность связана с поиском «хитрого механизма», кото-
рый будет влиять на их руководящих коллег».
Как указывал М. Марчингтон, опасность таится в том, что люди уверены,
будто «все можно сделать по мановению волшебной палочки, при этом заодно
можно сразить несколько злодеев». Это легкомысленное убеждение означает,
что люди слишком легко придумывают изящные
решения, которые на самом
деле не решают проблему, поскольку встречают на своем пути такие препятст-
вия, как безразличие или неприкрытая враждебность. Их необходимо предви-
деть и устранять.
Роль внутреннего консультанта
В качестве внутренних консультантов специалисты по ЧР действуют так
же, как действовали бы внешние консультанты по управлению: работая рядом с
коллегами
– своими клиентами, выявляют и анализируют проблемы, предлага-
ют свои решения. Проблемы, которые они помогают разрешать, связаны с
улучшением процессов или систем в сфере УЧР, например управлением пока-
зателями труда, планированием личностного развития, новыми системами оп-
латы труда или «консультированием по процессу». Последнее имеет отношение
к таким процессам, как приведение в
систему, построение команды, постановка
целей, управление качеством, обслуживание покупателей и, что важно, управ-
ление изменениями. Консультирование по процессу – наиболее сложная сфера
деятельности внутренних консультантов, поскольку требует как высокой ква-
лификации, так и надежности, а внешние консультанты кажутся более надеж-
ными, благодаря своим специальным знаниям и независимости.

Страницы