Управление образовательными системами. Борытко Н.М - 23 стр.

UptoLike

ВУЗ: 

ВГСПУ | Волгоград

Составители: 

Рубрика: 

Канцелярия
Совет гимназии
ДИРЕКТОР
Бухгалтерия
Отдел кадров
Общий отдел
Учебно-
методический
комплекс:
Культурно-
спортивный
комплекс
Социально-
педагогиче-
ский
комплекс
Научно-
методический
комплекс
Администра-
тивно-
хозяйственная
часть
Центр гумани-
тарного образо-
вания
Центр художе-
ственно-
эстетического
воспитания
Методический
кабинет
Воспитатели
классов
Бригада МОП 1
Библиотека
Бригада МОП 2
Центр естест-
веннонаучного
образования
Кураторы групп
«Основы педа-
гогики»
Психологиче-
ская служба
Бригада МОП 3
Физкультурно-
спортивный
центр
Специалисты
Центр начально-
го образования
Медпункт
Преподаватели
предметов ори-
ентирующего
цикла
Учебно-
производствен-
ный центр
Рис. 1. Организационная структура гимназии,
работающей в режиме эксперимента
Делегирование полномочий директора руководителям структурных подраз-
делений позволяет сделать систему управления более демократичной,
а управление — мобильным.
Заведующий комплексом координирует работу подчиненных ему подразде-
лений уже не на уровне программ отдельных предметов. Его центральной зада-
чей является выполнение подпрограммы работы гимназии, реализуемой в сис-
теме предметных циклов и внеучебной работы. Он же отвечает за выполнение
двух-трех целевых проектов гимназии. Эти обязанности обеспечиваются стату-
сом заместителя директора гимназии
и правами приема и увольнения сот-
рудников подчиненных ему подразделений, установления им окладов, доплат и
надбавок, решения вопросов о поощрениях и взысканиях.
В условиях такой организации управления директор образовательного учре-
ждения уже не занимается оперативным руководством деятельностью каждого
из сотрудников. Его «выходы» на педагогов, учащихся и их родителей объяс-
няются
одной из двух причин. Первая — анализ выполнения программы разви-
тия учреждения с целью планомерной корректировки этого процесса. Вторая
причина — «пожарные» ситуации, когда требуется оперативно при участии со-
трудников разных подразделений (а часто — и компетентных лиц вне учрежде-
ния) разрешить конфликт, возможно, еще только назревающий. Но и здесь ди-
ректор не превращается
в «пожарника». Разрешив конфликт, он анализирует
23
     Совет гимназии                                                   Канцелярия
                                      ДИРЕКТОР                        Бухгалтерия
                                                                      Отдел кадров
                                                                      Общий отдел


     Учебно-          Культурно-       Социально-         Научно-          Администра-
   методический       спортивный       педагогиче-     методический           тивно-
    комплекс:          комплекс           ский           комплекс         хозяйственная
   Центр гумани-     Центр художе-      комплекс       Методический            часть
   тарного образо-   ственно-         Воспитатели      кабинет            Бригада МОП 1
   вания             эстетического    классов          Библиотека         Бригада МОП 2
   Центр естест-     воспитания
                                      Кураторы групп   Психологиче-       Бригада МОП 3
   веннонаучного     Физкультурно-    «Основы педа-    ская служба
   образования       спортивный                                           Специалисты
                                      гогики»
   Центр начально-   центр                             Медпункт
   го образования                     Преподаватели
                     Учебно-          предметов ори-
                     производствен-   ентирующего
                     ный центр        цикла


                      Рис. 1. Организационная структура гимназии,
                           работающей в режиме эксперимента


    Делегирование полномочий директора руководителям структурных подраз-
    делений позволяет сделать систему управления более демократичной,
    а управление — мобильным.

   Заведующий комплексом координирует работу подчиненных ему подразде-
лений уже не на уровне программ отдельных предметов. Его центральной зада-
чей является выполнение подпрограммы работы гимназии, реализуемой в сис-
теме предметных циклов и внеучебной работы. Он же отвечает за выполнение
двух-трех целевых проектов гимназии. Эти обязанности обеспечиваются стату-
сом заместителя директора гимназии и правами приема и увольнения сот-
рудников подчиненных ему подразделений, установления им окладов, доплат и
надбавок, решения вопросов о поощрениях и взысканиях.
   В условиях такой организации управления директор образовательного учре-
ждения уже не занимается оперативным руководством деятельностью каждого
из сотрудников. Его «выходы» на педагогов, учащихся и их родителей объяс-
няются одной из двух причин. Первая — анализ выполнения программы разви-
тия учреждения с целью планомерной корректировки этого процесса. Вторая
причина — «пожарные» ситуации, когда требуется оперативно при участии со-
трудников разных подразделений (а часто — и компетентных лиц вне учрежде-
ния) разрешить конфликт, возможно, еще только назревающий. Но и здесь ди-
ректор не превращается в «пожарника». Разрешив конфликт, он анализирует


                                                                                          23

Страницы