Научно-методологические основы повышения эффективности управления жилищным строительством в мегаполисе. Цапу Л.И. - 33 стр.

UptoLike

ВУЗ: 

СПбГАСУ | Санкт-Петербург

Составители: 

Рубрика: 

64 65
стратегия интеграции «вперед» ориентирована на мотивацию, предус-
матривающую обеспечение контроля над каналами сбыта;
стратегия горизонтальной интеграции для усиления позиции строи-
тельной фирмы посредством поглощения или контроля определенных кон-
курентов.
Стратегия диверсификации бывает двух типов:
концентрическая, когда строительная фирма пополняет прежний ассор-
тимент новыми товарами, ищет новые виды деятельности, которые дополня-
ют
существующие в технологическом или коммерческом плане;
«чистая стратегия», когда строительная фирма осваивает новые виды
деятельности, не связанные с ее традиционной формой специализации
ни в технологическом, ни в коммерческом плане.
Конкурентные стратегии в зависимости от доли рынка, которая при-
надлежит строительной фирме, подразделяются на стратегии: лидера; «бро-
сающего вызов»; «следующего за лидером
»; специалиста.
Стратегия лидера характерна для строительных фирм, которые зани-
мают доминирующее положение на целевом рынке. При этом известно
несколько разновидностей этой стратегии:
расширение первичного спроса посредством поиска новых потребите-
лей товаров, пропаганды новых областей применения товаров фирмы;
наступательная стратегия направлена на расширение своей доли
на рынке путем противодействия наиболее серьезным конкурентам;
оборонительная стратегия, целью которой является расширение своей
доли на рынке путем вытеснения или поглощения конкурентов;
стратегия демаркетинга, предусматривающая сокращение своей доли
рынка, чтобы избежать обвинений в монополизме.
Стратегия «бросающего вызов» ориентирована на то, чтобы занять
место лидера на рынке. Она имеет следующие виды:
фронтальная атака, заключающаяся в использовании против конкурен-
тов тех
же средств, что используют они сами, но без попыток обнаружить
их наиболее слабые места;
фланговая атака, предусматривающая борьбу с лидером только на том
стратегически важном направлении, на котором он наиболее слаб и плохо
защищен.
Стратегия «следующего за лидером» является характерной для конку-
рентов, занимающих сравнительно небольшую долю целевого рынка. Ее суть
не
в пассивном поведении, а в выборе такой стратегии поведения на рынке,
которая потенциально не вызовет противодействия со стороны лидера.
Для стратегии специалиста характерен поиск узкого сегмента рынка,
который удовлетворял бы пяти условиям:
обеспечение достаточного потенциала в получении определенного объе-
ма прибыли;
наличие достаточного потенциала роста;
малая привлекательность для конкурентов;
наиболее
полное соответствие специфическим возможностям строи-
тельной фирмы;
наличие устойчивого барьера для входа.
Эта стратегия предусматривает уход от конкурентной борьбы. В доста-
точно узком сегменте рынка присутствие конкурентов практически малове-
роятно.
Закономерно, что приведенные разновидности стратегий развития пред-
приятия могут быть реализованы с помощью использования ряда частных
стратегий и во вполне определенных
условиях.
Учитывая предложенные стратегии развития строительного предприя-
тия, автор предлагает в качестве основных частных стратегий новые: ком-
мерческую, производственную, экономическую (финансовую), инвестицион-
ную, управление стоимостью фирмы (стоимостью бизнеса), управление
себестоимостью продукции и институциональную стратегию.
Стратегия диверсификации экономически оправдана, если производ-
ственная цепочка почти не предоставляет возможностей для дальнейшего
роста или достижения необходимого
уровня рентабельности строительного
производства или весьма сильны позиции конкурентов на рынке жилищного
строительства.
Опыт выбора стратегического планирования показал на необходимость:
комплекса мер (программы) по снижению затрат на строительное про-
изводство, издержек на ее реализацию, снижению энергоемкости и материа-
лоемкости продукции строительства, сертификации, решению проблем, свя-
занных с охраной окружающей среды;
разработки
мероприятий по обеспечению прозрачности финансового
состояния строительного предприятия (на основе совершенствования управ-
ленческого учета, перехода на международные стандарты бухгалтерского
учета), а также мер по обеспечению контроля над финансовыми потоками;
определения механизмов и наиболее эффективных направлений инвес-
тирования, возможных источников привлечения средств, кредитных ресур-
сов и гарантий;
разработки вывода ценных бумаг предприятия на
фондовый рынок
с одновременным определением издержек использования различных фондо-
вых инструментов;
разработки мер по продаже, сдаче в аренду и залог части активов, лик-
видации или консервации отдельных мощностей и объектов (в том числе
нерентабельных).

Страницы