Конкурентоспособность предприятия. Чайникова Л.Н - 48 стр.

UptoLike

ВУЗ: 

ТГТУ | Тамбов

Составители: 

Рубрика: 

Здесь речь, прежде всего, идет о постановке целей, исходя из видения руководством предприятия своего бизнеса в оп-
ределенном будущем. При этом следует посредством анализа оценить возможные изменения в окружающей среде, которы-
ми можно воспользоваться для эффективного достижения целей, и те перемены, которые могут помешать предприятию в
достижении своих целей. Таким образом, создается некий идеал предприятия, к которому следует стремиться (модель иде-
альной ситуации).
2. Кто мы в настоящее время? (Модель реальной ситуации).
Оценивая потенциальные возможности компании в части организационного потенциала (маркетингового, производст-
венного, финансового, кадрового и т.п.), руководители должны определить, чего реально может добиться организация и ка-
кими ресурсами она обладает для достижения намеченных целей. Такая диагностика дает представление о возможностях
организации в части реализации новых целей и о том, чего не хватает для этого в организационных ресурсах. Результат по-
добной диагностики – модель реальной ситуации.
3. Как перейти из состояния, в котором находится предприятие в настоящее время, в состояние, которое обеспечит
достижение поставленных целей в будущем?
Когда поставлены цели с учетом внешних факторов и оценены потенциальные ресурсные возможности организации,
нужно определить путь достижения цели. Другими словами, руководители предприятия должны как в общих чертах, так и
конкретно решить, что должно быть сделано для выполнения поставленных целей. По сути, это и есть понятие стратегии как
совокупности главных целей предприятия и основных способов их достижения.
Существует значительное количество вариантов достижения целей; задача стратегического управления – выбор опти-
мального варианта на уровне разработки стратегии, как правило, превращающегося в конкретный план мероприятии, кото-
рый должен быть выполнен в определенные сроки. В модели, представленной на рис. 7, видно, что переход предприятия из
исходного состояния в желаемое (например, лидерство в отрасли по объему продаж) может происходить разными путями.
Путь "а" подразумевает быстрые и радикальные изменения в организации на первоначальном этапе стратегического
управления, а затем постепенное доведение "деталей" до желаемого состояния. Путь "b" предполагает чередование ради-
кальных перемен с периодом осмысливания достигнутого как стартовой площадкой для следующего рывка к намеченной
цели. Путь "с" – это постепенные, острожные действия, связанные с незначительными организационными переменами, кото-
рые с накоплением достаточного опыта в конце планового периода должны привести к существенным изменениям.
Обобщая рассмотренные особенности, можно выделить следующие преимущества стратегического подхода к управле-
нию:
• обеспечение направленности развития всей организации посредством постановки целей и задач;
• гибкая реакция и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяю-
щие добиваться конкурентных преимуществ, что дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе и
достигать своих целей;
• возможность для руководителей оценивать альтернативные варианты распределения ресурсов организации и при-
нимать скоординированные решения на всех уровнях управления, связанных с действующей стратегией;
• создание среды, способствующей активному, творческому, инициативному управлению и противодействующей пас-
сивному реагированию на изменившуюся ситуацию.
Фирма, стремящаяся стать конкурентоспособной, может избрать для достижения этой цели разные пути, но сделать вы-
бор она должна обязательно. Если фирма не определилась со стратегией конкурентной борьбы, то это – нежелание выбрать
способ, которым она хочет вести конкурентную борьбу. Такие фирмы оказываются в чрезвычайно плохом стратегическом
положении. Их доля на рынке недостаточна, они испытывают нехватку инвестиций, и таким фирмам почти гарантирована
низкая норма прибыли.
Пытаясь присутствовать везде, фирма, не определившаяся со стратегией, в каждом конкретном рыночном сегменте бу-
дет уступать компаниям, уже сделавшим выбор.
В настоящее время в российской экономике очень много фирм, не определившихся или неверно определившихся в вы-
боре стратегии, которые могут стать (и уже становятся!) легкой добычей для конкурентов, лучше освоивших жестокую нау-
ку рынка. Непоследовательные метания обнаруживших свою слабость отечественных предприятий, которые не выбрали или
неверно выбрали стратегию, дополнительно осложняют их положение.
Конкурентная стратегия компании обычно предусматривает как наступательные, так и оборонительные действия, пред-
принимаемые в зависимости от изменения ситуации на рынке. Кроме того, конкурентная стратегия предусматривает кратко-
срочные тактические ходы для мгновенной реакции на ситуацию и долгосрочные действия, от которых зависят будущие
конкурентные возможности компании и ее позиция на рынке [87].
Компании во всем мире используют разнообразные средства по привлечению покупателей, завоевывая их доверие на
повторных продажах, опережая конкурентов и удерживая свое место на рынке. С тех пор как руководство компании стало
сочетать краткосрочные и долгосрочные маневры для приведения в соответствие специфической ситуации компании и ры-
ночной среды, существует бесчисленное множество вариантов и нюансов стратегии [88].
Центральным моментом в стратегической ориентации предприятия является выбор базовой стратегии конкуренции от-
носительно определенной сферы его хозяйственной деятельности. По сути, это выбор конкурентного поведения на рынке,
создающего устойчивое конкурентное преимущество.
Конкурентная стратегия должна базироваться на двух существенных условиях. Во-первых, должна быть определена
стратегическая цель предприятия относительно данного товара или услуги с точки зрения масштаба конкуренции. Во-
вторых, должен быть выбран тип конкурентного преимущества.
Стратегическая цель предприятия выделяет целевой рынок и, соответственно, масштаб конкуренции, что предполагает
ориентацию на весь рынок или на отдельный рыночный сегмент.
Портер М. по соотношению масштаба конкуренции и типа конкурентного преимущества выделил три базовые стратегии
конкуренции [7]:
• лидерства по издержкам;
• дифференциации;
• фокусирования на издержках или дифференциации.

Страницы