ВУЗ:
Составители:
Рубрика:
Такие фирмы преследуют цель "мирного сосуществования" и осознанного раздела рынка. Подобное поведение, чаще
всего, имеет место в ситуациях олигополии, когда возможности дифференциации малы, а перекрестная эластичность по це-
нам очень высока, так что каждый конкурент стремится избежать борьбы, которая может нанести ущерб всем фирмам.
Подобное поведение вовсе не означает, что у фирмы не может быть конкурентной стратегии. Напротив, факт владения
малой долей рынка усиливает значение четких стратегических целей, адаптированных к возможностям и устремлениям
фирмы. В исследовании стратегий фирм, владеющих малой долей рынка, было установлено, что они способны преодолеть
трудности, связанные с их небольшой величиной, и в некоторых случаях добиваются более высоких показателей, чем доми-
нирующие конкуренты.
Принято выделять четыре главные особенности стратегий эффективно действующих фирм с малой долей рынка.
1. Творческая сегментация рынка – небольшая фирма должна сфокусироваться лишь на некоторых сегментах рынка, на
которых она может лучше реализовывать свою специфичную компетентность или имеет больше шансов избежать столкно-
вения с ведущими конкурентами.
2. Эффективное использование НИОКР – небольшие фирмы не могут состязаться с крупными фирмами в области
фундаментальных исследований; они должны ориентировать НИОКР на улучшение технологий с целью снижения издержек.
3. Оставаться малыми – успешно действующие малые фирмы концентрируют свое внимание на прибыли, а не на увели-
чении продаж или доли рынка; они стремятся к специализации, а не к диверсификации.
4. Сильный руководитель – влияние руководителя в таких фирмах выходит за рамки формулирования стратегии и дове-
дения ее до сотрудников; оно охватывает также управление текущей деятельностью фирмы.
Стратегия "следующего за лидером", таким образом, подразумевает не пассивное поведение ее руководителя, а, скорее,
его заботу о выборе стратегии развития, которая не вызовет отпора со стороны лидера.
Стратегии специалиста. Специалист интересуется только одним или несколькими сегментами, а не рынком в целом.
Такая конкурентная стратегия совпадает с одной из базовых стратегий, рассмотренных ранее, а именно со стратегией кон-
центрации. Для того чтобы ниша, на которую фокусируется специалист, была рентабельной, она должна удовлетворять пяти
условиям:
1) обладать достаточным потенциалом прибыли;
2) иметь потенциал роста;
3) быть малопривлекательной для конкурентов;
4) соответствовать специфическим возможностям фирмы;
5) иметь устойчивый барьер входа.
Перед фирмой в поисках ниши возникает проблема, как установить критерий, на основе которого проводить специали-
зацию. Такой критерий может быть связан с технической характеристикой товара, его отличительными свойствами или с
любым элементом маркетингового давления.
В зависимости от типа предприятия принято также выделять свой ряд конкурентных стратегий [87].
Виолентная ("силовая") стратегия – характерна для фирм, действующих в сфере крупного стандартного производства
товаров и услуг. Фундаментальный источник силы придерживающихся ее фирм заключен в том, что массовое производство
обычно можно наладить более эффективно и с меньшими издержками, чем изготовление небольших партий сильно отли-
чающихся друг от друга товаров. Малые издержки в свою очередь позволяют устанавливать сравнительно низкий уровень
цен, который и становится источником конкурентных преимуществ для фирм-виолентов. Продавая добротную (средний
уровень качества) продукцию по невысоким ценам, такая компания обеспечивает себе большой запас конкурентоспособно-
сти (разность между величиной потребительской ценности и ценой приобретения велика, а значит, велик и чистый выигрыш
потребителя).
Сколь бы оправданными ни были обвинения промышленных гигантов в монополизме и вытекающих из него завыше-
нии цен и низком качестве ширпотреба, магистральная линия рыночного поведения крупных фирм все же иная: не "дорого и
плохо", а "дешево, но прилично". Поэтому потребители считают для себя выгодным приобретать их продукцию.
Нынешнее время – не лучшее для отечественных виолентов, к числу которых относится большинство крупных россий-
ских промышленных предприятий. Мощное производительное оборудование – сильнейший козырь в их арсенале, но только
когда оно загружено. Однако структурный кризис снизил их загрузку до недопустимого уровня. Тем не менее, именно круп-
ные корпорации составляют костяк экономики нашей страны.
Патиентная (нишевая) стратегия – типична для фирм, вставших на путь узкой специализации. Она предусматривает
изготовление особой, необычной продукции для определенного (чаще ограниченного) круга потребителей.
Рыночную силу компании-патиенты черпают в том, что их изделия становятся в той или иной мере незаменимыми для
соответствующей группы клиентов. Такая компания старается не распыляться, контролируя небольшую часть обширного
рынка, а завоевывает максимальную долю узкого рыночного сегмента. Свои дорогие и высококачественные товары она ад-
ресует тем, кого не устраивает стандартная продукция.
Другими словами, если виоленты добиваются высокой конкурентоспособности за счет низких цен своей продукции, то
патиенты делают ставку на высокую потребительскую ценность. Их девиз: "Дорого, зато как хорошо!".
Смысл этой стратегии состоит не просто в специализации, но и в сосредоточении усилий на пользующейся ограничен-
ным спросом продукции. Что заставляет патиентов узко очерчивать свою реализованную рыночную нишу? В первую оче-
редь, стремление уклониться от прямой конкуренции с ведущими корпорациями. Борьба с гигантами в производстве стан-
дартной продукции заведомо обречена на провал. Зато в учете специальных запросов потребителя преимущества на стороне
той фирмы, деятельность которой целиком направлена на их изучение и удовлетворение. Здесь роли меняются: гигантский
размер из достоинства превращается в недостаток, преимущество получают мелкие и средние фирмы. Не случайно фирмы-
патиенты называют "хитрыми лисами" экономики.
Для отечественных фирм патиентная стратегия имеет особое значение, прежде всего, в качестве предпринимательской
философии. Она призывает не бороться напрямую с ведущими корпорациями, а выискивать недоступные для них сферы
деятельности. Такой подход серьезно повышает шансы слабого в соперничестве с сильным.
Страницы
- « первая
- ‹ предыдущая
- …
- 50
- 51
- 52
- 53
- 54
- …
- следующая ›
- последняя »
