ВУЗ:
Составители:
Рубрика:
Вал импорта потребительских товаров (в большинстве своем изготовленных иностранными виолентами) уничтожил
появившуюся в начале перестройки поросль производственных кооперативов, изготовлявших обычные товары. Вероятно, в
дальнейшем в специализированные фирмы-патиенты превратятся многие наши передовые производства, в том числе быв-
шие оборонные. Для этого они располагают неплохими исходными позициями: элитная рабочая сила, хорошее оборудова-
ние, опыт мелкосерийного производства, а порой и уникальная продукция.
Коммутантная (соединяющая) стратегия – преобладает при обычном бизнесе в местных (локальных) масштабах. Си-
ла мелкого не специализированного предприятия – в его лучшей приспособленности к удовлетворению небольших по объе-
му (а нередко и кратковременных) нужд конкретного клиента. Это тоже путь повышения потребительской ценности, но не за
счет сверхвысокого качества (как у патиентов), а за счет индивидуализации услуги. "Вы доплачиваете за то, что я решаю
именно ваши проблемы", – таким мог бы быть лозунг этих фирм.
По своей природе спрос всегда имеет точечное, локальное происхождение: у данного потребителя в связи с определен-
ными обстоятельствами возникла потребность в том-то и том-то. Совпадение в общих чертах запросов больших групп или
отдельных слоев потребителей плюс наличие технической возможности поставить их удовлетворение на поток создают ос-
нову для массового (виоленты) или специализированного (патиенты) производства. Но условия эти выполняются далеко не
всегда. И тогда на сцену выступают коммутанты.
Создаваемые каждый раз для данного конкретного случая бесчисленные мелкие предприятия выполняют роль соедини-
тельной ткани экономики. Лишь коммутанты готовы использовать любую возможность для бизнеса, тогда как прочие фир-
мы очень строго придерживаются своего производственного профиля.
Дело в том, что отсутствие крупных производственных мощностей, особых познаний в узкой области или научно-
технических заделов, т.е. всего, чем сильны другие фирмы, приводит к тому, что коммутантам (в рамках разумного) практи-
чески безразлично, чем заниматься. Из-за незаметности и даже безликости деятельности коммутанты получили название
"серых мышей". Фирмы-мыши, однако, имеют и свойственные только им преимущества. Им легко радикально изменять
сферы коммерческой деятельности, что не способны делать другие фирмы. В свою очередь, повышенная гибкость усиливает
позиции коммутантов в конкурентной борьбе. Дух свободного предпринимательства с его постоянной нацеленностью на
получение прибыли и готовностью использовать ради нее любые средства проявляется в деятельности коммутантов в наибо-
лее чистой и законченной форме.
Именно коммутантная стратегия преобладает среди новых российских частных фирм. Старейшие из них начинали как
производственные кооперативы, в своем развитии пережили бум компьютерной торговли, период "иномарок", поменяли еще
целый ряд специализаций. Да и до настоящего времени любое изменение таможенных пошлин или сравнительной рента-
бельности работы с разными товарами порождает массовую смену рода деятельности частных предприятий.
С точки зрения интересов всей экономики роль фирм-коммутантов вполне оправдана. При "здоровой" экономике они в
основном концентрируются не в торговле импортными товарами, а в производстве и сфере услуг.
Эксплерентная (пионерская) стратегия – эта стратегия конкурентной борьбы связана с созданием новых или ради-
кальным преобразованием старых сегментов рынка. Речь идет не просто о совершенствовании товаров и услуг, а о крайне
рискованном (но и баснословно выгодном в случае удачи) поиске революционных решений. Среди подобных фирм – перво-
проходцы выпуска персональных компьютеров и ряд фирм в более прозаических отраслях.
Сила эксплерентов обусловлена опережением во внедрении принципиальных нововведений. Это стало основанием для
сравнения подобных фирм с "первыми ласточками", раньше других начинающими обживать землю после зимы. Такая ком-
пания стремится к созданию нового рынка и извлечению выгод из первоначально единоличного присутствия на нем. Девиз
эксплерентов: "Лучше и дешевле..., если получится". С общехозяйственных позиций роль подобных компаний огромна.
В современной России эксплерентов мало, хотя они везде – штучный товар. Перспективы развития этого типа предпри-
ятий в стране, славящейся своим научным потенциалом, бесспорны.
Таким образом, существует набор современных конкурентных стратегий, выбор и использование которых должно ос-
новываться на результатах анализа поставленных целей и экономического потенциала предприятия.
2.2. КОНКУРЕНТНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА И
КОНКУРЕНТНЫЙ ПОТЕНЦИАЛ ПРЕДПРИЯТИЯ
Процесс стратегического управления предприятием – один из сложнейших видов управленческой деятельности, в кото-
ром можно выделить следующие этапы:
− анализ окружающей среды (внутренней и внешней);
− определение общего направления развития организации;
− формулирование стратегии;
− реализация стратегии;
− контроль за реализацией стратегии.
Каждое предприятие функционирует в сильно дифференцируемой среде, поэтому разработка стратегии его поведения в
значительной степени обусловлена факторами взаимодействия и влияния среды на стратегию предприятия.
В общем виде анализ окружения (среды) фирмы есть процесс мониторинга организационного окружения, идентифици-
руемый с настоящими и будущими угрозами и благоприятными возможностями, которые могут влиять на способность фир-
мы к достижению ее целей. В данном случае организационное окружение представляет собой набор факторов внешней и
внутренней ситуации организации, которые могут способствовать ее продвижению вперед для достижения поставленных
целей [87].
Анализ организационного окружения базируется на общей теории систем, согласно которой современные организации
более открыты и активнее взаимодействуют со своим окружением.
Необходимо при этом отметить, что, несмотря на различия процедур анализа среды (окружения) фирмы, его цель –
обеспечить своевременное реагирование управления на внешние и внутренне импульсы для увеличения своего успеха.
Страницы
- « первая
- ‹ предыдущая
- …
- 51
- 52
- 53
- 54
- 55
- …
- следующая ›
- последняя »
