ВУЗ:
Составители:
Рубрика:
10. Матрица SWОТ- анализа
Внешняя среда
Фирма
Возможности Угрозы
Сильные стороны
СИВ
(сила и возможности)
СИУ
(сила и угрозы)
Слабые стороны
СЛВ (слабость и
возможности)
СЛУ
(слабость и угрозы)
В данной матрице выделяются два раздела: сильные и слабые стороны. В них заносятся выявленные на предыдущем
этапе анализа сильные и слабые стороны фирмы. Соответственно в верхней части матрицы также выделяются два раздела –
возможности и угрозы, в которые вписываются все выявленные возможности и угрозы.
На пересечении размеров образуется четыре поля: СИВ (сила и возможности); СИУ (сила и угрозы); СЛВ (слабость и
возможности); СЛУ (слабость и угрозы).
На каждом поле необходимо рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть уч-
тены при разработке стратегии поведения организации.
В отношении тех пар, которые были выбраны с поля СИВ, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных
сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде.
Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появив-
шихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости.
Если пара находится на поле СИУ, то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения
угроз.
Для пар, находящихся на поле СЛУ, организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как
избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу. Вырабатывая стратегии, следует иметь в
виду, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может
стать угрозой, если ее использует конкурент. И наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организации до-
полнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту угрозу.
Для успешного применения методологии SWОТ-анализа организации важно уметь не только вскрыть угрозы и возмож-
ности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, насколько важным для организации является учет в стратегии своего
поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.
Необходимо отметить, что анализ среды – очень важный этап для выработки стратегии организации. Одновременно это
весьма сложный и дорогостоящий процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов,
оценки факторов установления связи между факторами, а также теми сильными и слабыми сторонами, возможностями и
угрозами, которые заключены во внешней среде.
Очевидно, что, не зная среды, организация не сможет существовать, поэтому она изучает среду, чтобы обеспечить ус-
пешное продвижение к своим целям.
В процессе своего функционирования и удовлетворения своих потребностей предприятие, как субъект хозяйственной
деятельности (СХД), вынуждено вступать в конкурентные отношения с другими субъектами, действующими на этой же тер-
ритории, – своими конкурентами. Неизбежность конкуренции обуславливается главным образом ограниченностью ресурсов,
предоставляющих ценность более чем для одного из субъектов (под ресурсами здесь понимается все, что необходимо участ-
никам конкурентных отношений для их жизнедеятельности и, в первую очередь, потребителей их продукции). За возможно-
сти обладания данными ресурсами и происходит само состязание. В этих условиях, для того чтобы обеспечить себе право на
определенную долю рынка в подобном "столкновении интересов", СХД необходимо обладать определенными конкурент-
ными преимуществами, наличие которых и определяет успех конкурентного участника конкурентных отношений.
Очевидно, что отдельно взятый СХД "черпает свою силу" сразу из нескольких источников; не стоит сбрасывать со сче-
та и такой фактор, как случайность. Однако практически всегда можно выделить одно (иногда более) основное конкурентное
преимущество, потеря которого имеет в долгосрочном плане "фатальные" для субъекта последствия на данном рынке, хотя и
не ведет к его немедленной "гибели" в результате действия так называемых инерционных факторов. Однако в долгосрочной
перспективе (при условии, что у него не появится новое "основополагающее" конкурентное преимущество или же вновь не
изменится внешняя среда) у СХД нет никаких шансов продолжать конкурентную борьбу на этом рынке. Данный тип конку-
рентных преимуществ мы будем в дальнейшем называть доминантным. Утрата "обыкновенного" конкурентного преимуще-
ства лишь изменяет конкурентное положение СХД, которое он занимает относительно своих конкурентов, но не угрожает
его жизнеспособности в целом.
Конкурентное положение СХД не статично, оно может меняться при определенных изменениях внешней среды, под ко-
торой мы будем понимать те имеющиеся на данный момент условия (своего рода "правила игры"), в которых происходит
прямое или косвенное взаимодействие СХД со всеми прочими элементами экономической системы. Отдельные элементы
внешней среды, которые прямо или опосредованно влияют на конкурентное положение СХД, мы будем называть факторами
внешней среды, которые можно классифицировать следующим образом:
а) субъектные, определяющиеся взаимным влиянием СХД (например, сговор нескольких субъектов);
б) регулируемые, являющиеся результатом регулирующей деятельности государства (изменение налогового и тамо-
женного законодательства);
в) постоянные, не зависящие от воли и желания как СХД, так и государства (открытие нового месторождения полез-
ных ископаемых).
Таким образом, изменение характера воздействия существующего или появление нового фактора внешней среды при-
водит к изменению конкурентного положения СХД. При этом если оно приводит к улучшению конкурентных позиций рас-
Страницы
- « первая
- ‹ предыдущая
- …
- 54
- 55
- 56
- 57
- 58
- …
- следующая ›
- последняя »
