ВУЗ:
Составители:
Рубрика:
сматриваемого субъекта относительно его конкурентов, то мы будем говорить о положительной динамике изменения конку-
рентного положения СХД. Соответственно отрицательная или нейтральная динамика свидетельствует об ухудшении либо
принципиально неизменившемся уровне конкурентного положения на рынке.
Кроме того, каждый раз упоминая конкурентное положение СХД, его доминантное конкурентное преимущество, фак-
торы внешней среды и т.д., необходимо учитывать и тот рынок, на котором конкурируют субъекты. В зависимости от слож-
ности рынка различают региональный, национальный и мировой уровень. Подобное деление связано в основном с качест-
венным изменением внешней среды для СХД и возможностью появления целого ряда новых требований к субъектам при
изменении масштаба рынка. Ведь именно усиливающийся процесс унификации мирового экономического пространства ста-
вит перед многими современными теоретиками и практиками все больше вопросов, заставляя их все чаще обращаться к про-
блеме конкурентоспособности. Совершенно очевидно, что конкурентное положение СХД должно меняться при его переходе
на рынок более высокого уровня. Равно как в данном случае могут меняться и требования к доминантному конкурентному
преимуществу субъекта. Соответственно добровольный переход или "принудительный перевод" (в случае открытой эконо-
мики) СХД на другой уровень рынка будет классифицироваться как изменение внешней среды. Следовательно, можно гово-
рить о том, что рассматриваемый нами СХД конкурентоспособен в определенный момент времени на данном рынке, если он
обладает доминантным и конкурентным преимуществом, которое является необходимым условием его жизнедеятельности.
Факторы, обеспечивающие предприятию высокие достижения, обычно увязывают с понятием "стратегические факторы
успеха". Главная предпосылка их формирования заключается в способности предприятия уяснить и удержать в течение дли-
тельного времени свои преимущества как производителя товара по сравнению с конкурентами.
В специальной литературе [60, 86, 87, 90] приведены требования, которым должны отвечать конкурентные преимуще-
ства, чтобы считаться стратегическим фактором успеха:
• обеспечивать уникальность собственной марки по сравнению с конкурирующими в течение длительного времени,
для чего сильные стороны данной фирмы соотносятся со слабыми сторонами соперника;
• удовлетворять специфические потребности клиента. Иными словами, относительно сильные стороны предприятия
должны давать релевантную выгоду данной целевой группе потребителей;
• строиться на специфических способностях и ресурсах предприятия, которые должны быть оригинальными по срав-
нению с конкурирующими предприятиями и которые трудно или невозможно имитировать.
Несмотря на сложный и многопричинный характер успеха, часто высказывается мнение, что решающее значение имеют
лишь отдельные параметры. Следовательно, высокие достижения на рынке у предприятия будут только в том случае, если оно
сумеет добиться конкурентных преимуществ, опираясь на главные факторы успеха в своей отрасли. Однако в разных отраслях
имеют значение различные факторы успеха.
В отношении понятия "фактор успеха" сложились противоречивые представления. Многие едины в том, что оно характери-
зует переменные составляющие, оказывающие прямое влияние на достижения предприятия. Стратегические факторы успеха
базируются не на объективно заданных, а на субъективно воспринимаемых потребителем преимуществах. Основой успеха явля-
ются стойкие конкурентные преимущества, заключающиеся в лучших, в понимании клиента, потребительских свойствах данно-
го товара по сравнению с конкурентами. В связи с растущей функциональной взаимозаменяемостью продуктов на многих потре-
бительских рынках стратегические факторы успеха должны идентифицироваться в данной отрасли, прежде всего, в области сбы-
товой деятельности.
Многие переменные, характеризуемые в специальной литературе как факторы успеха, касаются ресурсов и способно-
стей предприятия. Выдающихся достижений на рынке можно добиться не просто посредством превосходных ресурсов и
способностей предприятия, а благодаря их адекватному применению. Например, такие параметры, как квалификация персо-
нала или организационная культура, становятся основой укрепления позиции товарной марки в сознании потребителя, если в
результате их использования создается эффективная услуга.
Для многих предприятий главная проблема заключается в том, чтобы конкурентные преимущества, пребывающие в
форме ресурсов и способностей преобразовать и реализовать на рынке, и тем самым создать стратегические факторы успеха.
Различия в плане предоставления услуг влияют на положение предприятия в конкурентной борьбе лишь в том случае, если
они могут быть трансформированы в дифференциацию продуктов и затронут параметры, имеющие решающее значение для
покупателя.
Следует проводить различие между стратегическими факторами успеха и потенциалом предприятия. Так, потенциал
характеризует способности и ресурсы предприятия, с помощью которых оно может устойчиво обеспечивать высокие дости-
жения. Стратегические факторы успеха, в свою очередь, опираются на стратегический потенциал и отличаются от него тем,
что непосредственно влияют на рыночный эффект, так как напрямую воспринимаются клиентом.
Если предприятие располагает, например, потенциалом в виде современной технологии, то эту возможность оно должно
внедрить на рынок таким образом, чтобы его продукция приобрела в глазах потребителя большую потребительную стоимость
или имела более благоприятную цену по сравнению с конкурирующими марками. Формирование потенциала успеха на дивер-
сифицированных предприятиях происходит, например, путем обмена "ноу-хау" между различными хозяйственными областями
или благодаря объединению их усилий по созданию благ. В обоих случаях в результате синергического эффекта закладывается
основа для снижения издержек или увеличения потребительной стоимости продукта. По новой терминологии, способность или
ресурсы, охватывающие все хозяйственное поле, выражаются понятием ключевой компетенции.
В общем виде задача стратегического управления заключается в ориентации ресурсов и способностей предприятия на
внешнюю среду таким образом, чтобы создать необходимый потенциал успеха. В рамках стратегического менеджмента
можно выделить две главные задачи создания потенциала успеха:
1) на основе анализа внешней и внутрифирменной обстановки идентифицировать и развивать будущий потенциал ус-
пеха;
2) обеспечивать трансформацию потенциала успеха в факторы успеха.
В рамках идентификации и развития будущего потенциала важно своевременно выявлять опасности и возможности в
окружающей предприятие среде. На этой основе должна достигаться его конкурентоспособность. Опыт показывает, что ны-
Страницы
- « первая
- ‹ предыдущая
- …
- 55
- 56
- 57
- 58
- 59
- …
- следующая ›
- последняя »
