ВУЗ:
Составители:
Рубрика:
нешний потенциал следует проверять с расчетом на будущее, при этом по возможности нужно идентифицировать и разви-
вать новый потенциал успеха. Эта область задач менеджмента рассчитана на эффективность мероприятий.
Вторая ключевая задача связана с проблемой преобразования. Существующий потенциал успеха необходимо преобра-
зовать и реализовать таким образом, чтобы в глазах клиента повысилась потребительная стоимость продукта или снизились
издержки по его приобретению и эксплуатации. Иначе говоря, внутрифирменный потенциал должен эффективно трансфор-
мироваться в рыночное преимущество.
Для достижения этой цели необходимо, чтобы рыночная ориентация охватывала все предприятие, а маркетинг играл
роль всеобъемлющей функции. Исследования показывают, что сотрудничество между маркетингом, с одной стороны, и на-
учными исследованиями и разработками – с другой, является важным источником успеха предприятия. В теории экономики
предприятия и на практике большое внимание уделяется менеджменту точек пересечения различных звеньев создания благ,
благодаря чему повышается и эффективность преобразования потенциала успеха в стратегические факторы успеха.
Предприятие постоянно стоит перед необходимостью развития нового потенциала и трансформации его в стратегические
факторы успеха.
В то время как при обычном анализе внешней обстановки в центре внимания находятся, прежде всего, конкуренты и
потребители, в процессе управления потенциалом успеха необходим глобальный охват окружающей предприятие среды.
Ввиду ее растущей сложности важно идентифицировать области, которые должны находиться под систематическим наблю-
дением предприятия. Соответствующие связи можно проиллюстрировать на примере двух важных областей анализа – тех-
нологической и экологической.
Основные технологические разработки часто привносятся конкурентами из других отраслей. В этих условиях с пробле-
мами технологической адаптации сталкиваются, прежде всего, предприятия, утвердившиеся на данном рынке. И, наоборот,
перед фирмами других отраслей, располагающими релевантными ресурсами и способностями, открывается перспектива про-
никновения на новые рынки.
Поэтому, с одной стороны, необходимо, чтобы в технологические разработки, проводимые с целью создания стратеги-
ческого потенциала успеха, можно было внести изменения, так как ресурсы и способности должны отвечать новым требова-
ниям. С другой стороны, подобные разработки могут вызывать также изменения в области стратегических факторов успеха в
соответствии, например, с ожиданиями клиентов относительно повышения качества продукта. Для многих предприятий глав-
ной проблемой становятся экологические рамки, поскольку они оказывают все большее влияние на решения клиентов относи-
тельно покупки товара и выбора товарной марки. Поэтому "чистые" технологии пользуются растущим вниманием со стороны
именно тех предприятий, которые придают приоритетное значение экологическим инновациям.
В таких условиях предприятия должны развивать свои ресурсы и способности для создания стратегического потенциа-
ла успеха, который позволил бы поставлять на рынок товары и технологии, отвечающие экологическим требованиям. Кроме
того, требования клиента к экологической чистоте продукта могут служить критерием принятия решений о его покупке и
тем самым способствовать улучшению качества данной товарной группы.
Определенный интерес в этой связи представляет конкурентный потенциал СХД, под которым понимается потенциаль-
ная возможность субъекта сохранять свое конкурентное положение при меняющихся условиях внешней среды. Таким обра-
зом, изменение конкурентного положения СХД зависит, с одной стороны, от силы воздействия того или иного фактора
внешней среды, а с другой – от способности самого субъекта "держать удар". При этом на последний показатель решающее
влияние в долгосрочной перспективе оказывает конкурентный потенциал предприятия, который определяется в результате
проведения анализа. Анализ потенциала предприятия дает возможность выявить сильные и слабые стороны его деятельно-
сти и на этом фоне более четко определить сильные и слабые стороны конкурентов, а также позитивные и негативные фак-
торы среды предприятия.
Как отмечено в исследованиях [86, 87, 90, 91], бизнес-шансы фирмы определяются путем анализа выявленных отклоне-
ний реальных результатов и обстоятельств работы от "идеалов", намеченных в целях и концепции маркетинга. Возникающие
в данной связи проблемы предприятия можно условно разделить на три группы:
1) проблемы обслуживаемого фирмой рынка, характеризуемые уменьшением его емкости и насыщенности товарами,
появлением фирм-последователей и ростом числа конкурентов, реализующих аналогичную продукцию;
2) проблемы, сопряженные с товаром (его ценой, обращением, сбытом), с предметной и видовой конкуренцией. Они
вызваны ограниченностью основных и вспомогательных функций товара, его неясным позиционированием, дефицитностью
передаваемой потребителям информации о его свойствах. Следует иметь в виду и недостатки в организации товарного об-
ращения, рекламы, хранения и доставки товаров, системы стимулирования сбыта;
3) проблемы, обусловленные внутрифирменными факторами и, в первую очередь, связанные с нерациональным рас-
пределением финансовых ресурсов, в том числе с недооценкой значимости финансирования маркетинговой деятельности.
Каким же образом может быть проведен анализ потенциала предприятия?
Цель анализа потенциала – выявить возможности предприятия. В центре внимания находятся вопросы: "Какие особые
способности имеет фирма?", "В каких областях она не имеет достаточной компетенции?".
Анализ потенциала должен включать практически все сферы деятельности предприятия: менеджмент, производство,
научные исследования, финансы, маркетинг и др. Наиболее подходящим способом сбора информации о потенциале фирмы
является систематическое рассмотрение всех этих направлений. Источником количественных показателей может служить
внутренняя документация. Оценка качественных характеристик может проводиться экспертами [91].
В работе В.П. Бараничева, С.Г. Стрижова [92] потенциал предприятия предложено оценивать с точки зрения влияния
всех составляющих маркетинговой деятельности. В этом случае при системном подходе потенциал предприятия (П) равен
усредненному потенциалу всех служб предприятия:
П = < П
п
, П
б
, П
и
, П
ф
, П
с
, П
т
, П
о
, П
у
, П
н
, П
к
, П
р
, П
д
, П
ч
>, (38)
где П
п
– потенциал персонала предприятия; П
б
– потенциал материально-технической базы; П
и
– потенциал информационной
базы; П
ф
– потенциал финансовых ресурсов; П
с
– потенциал стратегического планирования; П
т
– потенциал технологическо-
го обеспечения; П
о
– потенциал организационной структуры; П
у
– потенциал стиля управления; П
н
– потенциал навыков и
Страницы
- « первая
- ‹ предыдущая
- …
- 56
- 57
- 58
- 59
- 60
- …
- следующая ›
- последняя »
