ВУЗ:
Составители:
Рубрика:
Чтобы создать конкурентоспособное предприятие, необходимо не только модернизировать производство и управление, но и
четко знать, для чего это делается, какая цель должна быть достигнута. Главным при этом должно быть одно: умение опреде-
лить, быстро и эффективно использовать в конкурентной борьбе свои сравнительные преимущества. Все усилия необходимо
направить на развитие тех сторон, которые выгодно отличают вас от потенциальных или реальных конкурентов. Недаром многие
ведущие фирмы сформулировали свои сравнительные преимущества в виде лозунгов и правил, которым должны следовать все
их работники.
Например, "Тойота" – законодательница мод в автомобильном бизнесе благодаря высокой надежности своих малолит-
ражек. Лозунг фирмы: ""Тойота" – автомобили без дефектов!" [87].
В целом можно выделить четыре основных уровня, или степени, конкурентоспособности предприятия.
Руководство предприятия первого уровня рассматривает организацию управления как нечто внутренне нейтральное.
Свою роль руководители видят только в том, чтобы давать продукцию, не заботясь ни о каких сюрпризах для конкурентов и
потребителей. Они настолько уверены в совершенстве конструкции или техническом уровне своей продукции, в явных пре-
имуществах ее по сравнению с изделиями конкурентов, в мощи своих сбытовых подразделений и службы маркетинга, что
готовы осчастливить покупателя, лишь поставляя заявленные в рекламе товары. Любые дополнительные улучшения на про-
изводстве или в управлении считаются излишеством.
Хотя такой подход достаточно наивен, он может принести предприятию успех, если оно сумеет найти на рынке нишу,
которая убережет от немедленной конкуренции. Как только предприятие или фирма начнет расти, увеличивать масштабы
своего производства, может случиться следующее: предприятие перерастет нишу рынка, на которую первоначально работа-
ло, и вступит в конкуренцию на другом его сегменте; или первоначальная ниша разовьется в растущий рынок и станет при-
влекательной для других производителей. Тут одного умения выпускать продукцию не достаточно. Нужно позаботиться о
получении сравнительных преимуществ, о том, чтобы превзойти стандарты, предложенные конкурентами в области цен,
издержек производства, качества, точности поставок, уровня обслуживания и т.п.
Поэтому компании второго уровня конкурентоспособности стремятся сделать свои производственные системы "внешне
нейтральными". Это означает, что предприятия должны полностью соответствовать стандартам, установленным их основными
конкурентами. Они стремятся максимально заимствовать технические приемы, технологии, методы организации производства у
ведущих предприятий отрасли и использовать их у себя, приобретать сырье и материалы, полуфабрикаты и комплектующие из-
делия из тех же источников, что и их главные конкуренты. Они следуют тем же принципам и подходам в управлении качеством
продукции и в контроле за уровнем запасов и внутрипроизводственных заделов, устанавливают такие же по характеру отноше-
ния с работниками на своем производстве. Кроме того, они стремятся пригласить к себе на работу, если понадобится, управляю-
щих и специалистов, особенно инженерно-технических работников, из других компаний этой же отрасли, полагаясь в основном
на их квалификацию и чисто профессиональные качества без учета специфики конкретного предприятия или производства.
Некоторые компании неизбежно оказываются в ситуации, когда подобные стереотипы делового поведения, целиком ба-
зирующиеся на заимствовании передового опыта, уже не работают, не прибавляют конкурентоспособности предприятиям
данной фирмы даже при незначительном усилии внутриотраслевой конкуренции. Перед руководством таких компаний неиз-
бежно встает вопрос: если их предприятия имеют другие сравнительные преимущества в конкуренции на рынке, чем их ос-
новные соперники, то почему нужно обязательно придерживаться общих стандартов производства, установившихся в отрас-
ли?
Те, кто находит правильные ответы, обычно эволюционируют до третьего уровня конкурентоспособности: управление
начинает активно воздействовать на производственные системы, содействует их развитию и совершенствованию. Производ-
ство становится "поддерживаемым изнутри" всеми другими подразделениями организации. В данном случае успех будет
целиком зависеть от того, насколько эффективно каждая из компаний использует одну и ту же технику, какими сравнитель-
ными преимуществами обладает не только производственная структура предприятия, но и ее система управления. Иначе
говоря, успех в конкурентной борьбе становится уже функцией не столько производства, сколько управления, и чуть ли не
целиком зависит от качества, эффективности управления и организации производства в самом широком смысле. Это могут
быть и более экономичный аппарат управления, и более высокая оперативность в принятии решений, и лучшая мотивация
работников и т.п.
Производственная система в такого рода компаниях становится "поддерживаемой извне". Эффективность ее определя-
ется не столько внутренними факторами, включая управленческие (например, идеальное производственное планирование
или управление качеством), сколько внешними (качество организации и эффективность самой системы управления).
Компании, которым удалось достичь четвертого уровня конкурентоспособности, оказываются впереди конкурентов на
многие годы. Они не только стремятся копировать опыт других фирм данной отрасли, не просто хотят превзойти самые же-
сткие из существующих здесь стандартов, но готовы бросить вызов любому конкуренту в любой сфере производства или
управления. Именно они и называются предприятиями с производством мирового класса.
Многочисленные прогнозные обследования, проведенные западными специалистами, однозначно показали, что в бли-
жайшее десятилетие устойчивые позиции на меняющемся и усложняющемся рынке смогут занять только те компании, про-
изводственно-управленческий потенциал которых позволяет им согласованно решать ряд задач, считавшихся взаимоисклю-
чающими. Это в первую очередь относится к постоянному обновлению ассортимента выпускаемой продукции, безостано-
вочной разработке и быстрому освоению новых образцов изделий и одновременно наращиванию производительности труда,
к повышению гибкости производства, эффективности, снижению всех видов издержек и затрат.
Особое место занимает обеспечение стабильного роста качества и надежности новых изделий при одновременном сни-
жении цен на новые виды продукции. Курс берется на повышение производственной, творческой отдачи и активности пер-
сонала при ориентации на удельное сокращение численности производственных и управленческих работников. Все это оз-
начает выпуск как можно большего количества новых, пользующихся повышенным спросом изделий, цены на которые бу-
дут ниже, чем у конкурентов, а качественные и эксплуатационные характеристики, надежность – выше.
Надежным результатом должно стать создание производственных систем нового поколения, которые будут работать в
режиме так называемого нововведенческого конвейера. Суть этого подхода заключается в том, чтобы нацелить предприятия:
во-первых, на постоянное внедрение в производство новых, более совершенных изделий; во-вторых, на неуклонное сокра-
щение всех видов затрат на производство продукции; в-третьих, на повышение качественных и потребительских характери-
Страницы
- « первая
- ‹ предыдущая
- …
- 61
- 62
- 63
- 64
- 65
- …
- следующая ›
- последняя »
