Конкурентоспособность предприятия. Чайникова Л.Н - 64 стр.

UptoLike

ВУЗ: 

ТГТУ | Тамбов

Составители: 

Рубрика: 

стик при снижении цен на выпускаемые изделия.
По существу, ставится задача объединить в рамках хозяйственных комплексов нового типа гибкость и адаптивность
мелкосерийного производства с низкими издержками и высокой производительностью труда массового производства. Счи-
тается, что такое сочетание позволит обеспечить не только стабилизацию, но и снижение издержек во всех звеньях произ-
водственно-сбытовой цепочки при постоянном внедрении в серийное производство новых изделий, расширении номенкла-
туры выпускаемой продукции и изменении ассортимента, что и должно в итоге создать условия для победы в конкурентной
борьбе.
Чтобы в более короткие сроки с минимальными вложениями выйти на намеченные рубежи, многие западные компании
собираются сосредоточить усилия на трех главных направлениях:
•
комплексная автоматизация производственных процессов;
•
совершенствование форм и методов управления, включая организацию производства и развитие технико-
экономической базы;
•
развитие кадрового потенциала при одновременном повышении квалификации, активности и лояльности каждого
работника.
Именно такая конкуренция ресурсов считается наиболее перспективной для того, чтобы создать адаптивные производ-
ственные системы нового поколения, которые еще недавно существовали только в теории.
При совпадении общих стратегических направлений борьбы за лидерство существуют и некоторые особенности в под-
ходах ведущих западных и японских компаний к тому, как обеспечить свое преимущество в экономическом соперничестве
на мировом рынке. Например, специфика японского подхода состоит в том, что автоматизация и компьютеризация производ-
ства не рассматриваются как самоцель и безусловная гарантия успеха. Более того, специальные и весьма настойчивые усилия
предпринимаются для того, чтобы при переходе на выпуск все более сложных и совершенных в техническом отношении изде-
лий резко снизить техническую и технологическую сложность их изготовления.
Чтобы обойти своих конкурентов, предполагается по-иному рассматривать приоритеты в ходе создания базовых пред-
посылок для победы в конкурентной борьбе. С этой целью запланировано привести в действие по меньшей мере две "сек-
ретные" пружины, которые должны обеспечить японским компаниям необходимое ускорение.
Особенностью действия первой из них является разработка такой технологии и такой организации производства, чтобы
изготавливать любые, даже самые сложные изделия на основе стандартов, простых и легко управляемых наборов операций,
осуществляемых на универсальном, гибком и в широком диапазоне переналаживаемом оборудовании. Основная идея япон-
ского подхода состоит в том, чтобы при общей ориентации на повышение уровня автоматизации максимально упростить и
рационализировать работу производственных подразделений, благодаря тщательной подготовке производства добиться ми-
нимизации числа отклонений и четко рассчитанного хода производственного процесса.
Второй "секретной" пружиной новой стратегии является создание организационно-управленческих условий для того,
чтобы все или подавляющее большинство отклонений обнаруживались и урегулировались непосредственно производствен-
ным персоналом на уровне рабочего места, участка, цеха. В результате планируется создать механизм управления, который
как бы осуществлял саморегулирование "снизу".
Чтобы реализация такого подхода стала возможной на практике, планируется наряду с автоматизацией сконцентриро-
вать усилия и ресурсы на разработке новых технологических процессов, позволяющих организовать ускоренный переход на
производство новых изделий и изготовление мелких партий на принципах крупносерийного и массового производств.
Несколько иной подход использовали многие крупнейшие американские компании, которые для обеспечения преиму-
щества в конкурентной борьбе сделали главную ставку на ускоренную широкомасштабную автоматизацию и компьютериза-
цию всех видов производственных и управленческих операций [87]. Суть этого подхода состоит в том, чтобы добиться ра-
ционального функционирования производственных подразделений за счет руководства "сверху", через создание адаптивных
информационных систем, сложного набора оптимизационных моделей и количественных методов, способных быстро обна-
ружить и предложить вариант ликвидации любого незапланированного отклонения на том или ином этапе производственно-
сбытового цикла.
Однако уже сегодня становится ясным, что параллельное проведение полной автоматизации и информатизации, т.е.
реализация на практике концепции так называемого "завода будущего", требует огромных объемов инвестиций, но далеко не
всегда дает ожидаемый результат, если осуществляется изолированно, без соответствующей перестройки всего комплекса
организационно-управленческих факторов, влияющих на производственно-сбытовую деятельность.
Организации нужны стратегии повышения конкурентоспособности, чтобы знать, как достичь поставленных целей и как
выполнить миссию организации. Вырабатывая стратегию повышения конкурентоспособности, необходимо ответить на все
вопросы, начинающиеся со слова "как": как достичь поставленных целей по производительности, как победить конкурентов,
как обеспечить устойчивую конкурентоспособность, как укрепить долгосрочную деловую позицию организации, как сделать
реальным стратегическое видение компании.
Стратегия нужна предприятию в целом, каждому направлению деятельности внутри нее и каждому функциональному
подразделению каждого направления – отделам научных исследований и разработок, снабжения, производственному отделу,
отделам сбыта и маркетинга, финансовому отделу, отделу кадров и т.д. Стратегия организации в целом и ее управленческий
план возникают из образа действий, которые уже инициированы, и из планов руководства, направленных на обновление дея-
тельности. Стратегия формируется из множества возможных альтернатив, в этом процессе руководитель планирует ответы
на возможные изменения рынка, ищет новые возможности и синтезирует различные действия и подходы, которые должны
будут использовать в различное время подразделения организации.
Процесс разработки стратегии показывает, что для управления предприятием необходимо обладать опытом и знанием
различных сторон управленческого плана или, иными словами, тех действий, которые позволяют определить, какую рыночную
позицию предприятию следует постараться занять и в чем ее подкрепить, когда она будет достигнута.
Стратегия организации изменяется с течением времени. Очень редко удается заранее синтезировать все детали и эле-
менты стратегии организации и затем реализовать ее в течение длительного времени.
Определение стратегии для организации принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой она находится. Это

Страницы