ВУЗ:
Составители:
Рубрика:
обусловлено тем, как организация воспринимает различные рыночные возможности, какие сильные стороны своего потен-
циала она намеревается задействовать, каким традициям в области стратегического управления предпочитает следовать, ка-
кой опыт накоплен в деле выработки и принятия стратегических решений. Реальность такова: сколько организаций – столько
же и конкретных стратегий. Однако в существующей практике выработаны общие подходы к формулированию стратегии и
общие рамки, в которые данные стратегии вписываются.
Ранее было отмечено, что стратегия – это генеральное направление действия организации, следование которому в дол-
госрочности перспективе должно привести ее к поставленной цели.
При определении стратегии организация сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с ее положением на
рынке: какой бизнес прекратить; какой бизнес продолжить; в какой бизнес перейти [94].
При этом внимание концентрируется на том, что организации наиболее важно и что менее важно в осуществляемой
деятельности, а также на том, что организация делает и что не делает.
В сфере стратегического менеджмента известно три основных подхода к выработке стратегии поведения организации
на рынке: первый подход связан с лидерством в минимизации издержек производства; второй – со специализацией в произ-
водстве продукции; третий – с фиксацией определенного сегмента рынка и концентрацией усилии организации на выбран-
ном рыночном сегменте.
Важно подчеркнуть, что особой целью стратегии является достижение максимальной синергии. При этом задача мак-
симизации стратегической синергии актуальна при разработке корпоративной стратегии во всех ее аспектах – функциональ-
ном, организационно-структурном, ресурсном.
Наиболее распространенными и выверенными практикой стратегиями развития бизнеса являются так называемые ба-
зисные, или эталонные стратегии. Они отражают различные подходы к росту организации и связаны с изменением следую-
щих элементов: продукта, рынка, отрасли, положения организации внутри отрасли технологии.
При этом необходимо учитывать, что каждый из этих элементов может находиться в одном из двух состояний: сущест-
вующем или новом.
В условиях одной организации все этапы процесса разработки стратегии должны быть достаточно системными. Сис-
темная оценка на полноту и реалистичность может быть последним шагом в процессе принятия решения на стратегическую
перспективу. Такая оценка проводится, как правило, на основе анализа стратегических факторов, содержание которого было
рассмотрено выше.
Анализ внешней среды, в которой функционирует организация, а также ее внутренних ресурсов и возможностей пре-
следует двоякую цель: определить возможные стратегические альтернативы и сформулировать критерии выбора наилучшего
варианта из этих альтернатив.
Обычно процедуру формулирования стратегии и выбора альтернатив составляют следующие этапы [94]:
а) оценка существующей стратегии;
б) собственно фаза формулирования;
в) планирование риска;
г) выбор стратегических альтернатив.
Оценка существующей (действующей) стратегии
Первичная оценка действующей стратегии осуществляется уже на предыдущем этапе – оценка внутренних возможно-
стей.
Однако анализ имеющихся в организации резервов, способных повысить эффективность ее функционирования, еще не
позволяет оценить жизненность действующей стратегии и сформулированных правил поведения. Процедура оценки вы-
бранной стратегии, в конечном счете, должна быть подчинена выяснению главного: приведет ли она к достижению органи-
зацией своих целей?
Собственно фаза формулирования стратегии
Стратегия, будучи основой для организационных усилий, требует разработки серии стратегических планов как на уровне
организации в целом, так и на уровне ее подразделений. Наиболее традиционным методом разработки составных частей корпо-
ративной стратегии как специализированных видов деятельности является функциональный подход.
Естественно, что каждый стратегический план является частью общего, и стратегия организации объединяет их все
вместе. Стержнем любого стратегического плана организации является базовая стратегия (см. § 2.1). Выбор базовой страте-
гии есть прерогатива высшего руководства организации, которое, оценивая и анализируя информацию, полученную на пре-
дыдущих этапах, принимает окончательное решение.
Планирование риска
Планирование риска является одной из важных составляющих стратегического плана, основная цель которого – под-
держание высокого уровня противодействия изменениям внешней среды и уменьшение потерь от подобных изменений.
В последнее время в западных фирмах становится все более популярной не разработка резервных стратегий, а создание
так называемых "моделей кризисных ситуаций", характеризующихся очень высокой степенью централизма принимаемых
решений и быстрой реакцией на изменения во внешней среде. Это вытекает из того, что сам набор изменений становится
настолько многообразным, что организация не в состоянии предусмотреть все возможные ситуации.
Выбор стратегических альтернатив
В рамках выбранной базовой стратегии возможно несколько курсов действий, которые принято называть стратегиче-
скими альтернативами.
Разработка стратегий должна затрагивать все уровни управления организацией, так как решения, вырабатываемые при
стратегическом планировании, имеют отношение ко всем сотрудникам организации. Поэтому необходимо согласование ин-
Страницы
- « первая
- ‹ предыдущая
- …
- 63
- 64
- 65
- 66
- 67
- …
- следующая ›
- последняя »
