Разработка управленческих решений. Чуйкин А.М. - 129 стр.

UptoLike

ВУЗ: 

БФУ им. Канта | Калининград

Составители: 

Рубрика: 

12
6
Рис. 74. Распределение результата для двух альтернатив
Риск и неопределенность могут быть критическими факторами при
оценке уязвимости альтернативы. Но хотя мы и подчеркиваем значение
оценки и предпочтительное определение меры неопределенности, мы не
подразумеваем, что менеджеры должны получать пассивное представление
о неопределенных результатах. Если оценка раскрывает потенциально от-
рицательный «неопределенный фактор» (например, потеря контракта или
повышение эксплуатационных расходов),
ЛПР не должно «пожимать пле-
чами и утешать себя мыслью, что даже если плохой результат произошел,
он сделал правильное решение на основе информации, которую имел в то
время». Наиболее находчивые менеджеры будут совершать любые дейст-
вия, необходимые для противостояния отрицательному фактору или ре-
зультатам. Маловероятно устранить неопределенность в решениях или
включить
ее в оценку. Но она изменяет вопрос ЛПР: «Какие будут послед-
ствия при выборе этой альтернативы, если наихудшее случится?» – на сле-
дующий: «Выбрав эту альтернативу, что мы должны были сделать, чтобы
уменьшить негативные результаты самого плохого случая?»
Любая альтернатива, включающая риск, может быть оценена с точки
зрения ожидаемых выплат и
риска представленным распределением воз-
можных результатов. Рисунок 75 показывает четыре альтернативы – A, B,
X и Y, – изображенные на диаграмме со значениями уровня риска и ожи-
даемых выплат в качестве осей.
X
A
B
Y
Риск
Очень нежелательная:
низкие выплаты,
высокий риск
Очень желательная:
высокие выплаты,
низкий риск
Эффективная граница
Ожидаемые выплаты 
          Рис. 74. Распределение результата для двух альтернатив

   Риск и неопределенность могут быть критическими факторами при
оценке уязвимости альтернативы. Но хотя мы и подчеркиваем значение
оценки и предпочтительное определение меры неопределенности, мы не
подразумеваем, что менеджеры должны получать пассивное представление
о неопределенных результатах. Если оценка раскрывает потенциально от-
рицательный «неопределенный фактор» (например, потеря контракта или
повышение эксплуатационных расходов), ЛПР не должно «пожимать пле-
чами и утешать себя мыслью, что даже если плохой результат произошел,
он сделал правильное решение на основе информации, которую имел в то
время». Наиболее находчивые менеджеры будут совершать любые дейст-
вия, необходимые для противостояния отрицательному фактору или ре-
зультатам. Маловероятно устранить неопределенность в решениях или
включить ее в оценку. Но она изменяет вопрос ЛПР: «Какие будут послед-
ствия при выборе этой альтернативы, если наихудшее случится?» – на сле-
дующий: «Выбрав эту альтернативу, что мы должны были сделать, чтобы
уменьшить негативные результаты самого плохого случая?»
   Любая альтернатива, включающая риск, может быть оценена с точки
зрения ожидаемых выплат и риска представленным распределением воз-
можных результатов. Рисунок 75 показывает четыре альтернативы – A, B,
X и Y, – изображенные на диаграмме со значениями уровня риска и ожи-
даемых выплат в качестве осей.


  Риск

             Очень нежелательная:
             низкие выплаты,                      X
                                        A
             высокий риск
                                B
                                                      Эффективная граница


                               Y
                                               Очень желательная:
                                               высокие выплаты,
                                               низкий риск


                              Ожидаемые выплаты


126

Страницы