Разработка управленческих решений. Чуйкин А.М. - 139 стр.

следующие несколько месяцев на продажу выставят новые, возможно,
лучшие здания на более выгодных условиях. Поэтому даже если выбран-
ный вариант в принципе подходит, вариант «ничего не делать» на данный
момент предпочтительнее – на время, пока не появятся более выгодные
предложения.
   В рассмотренном примере стандарт «ничего не делать» оказался пред-
почтительнее выбранного варианта. Это произошло потому, что решение
не было однозначно необходимым: мы не должны обязательно его прини-
мать. Однако если мы это сделаем, то можем получить потенциальную
прибыль. На другом конце шкалы находятся кризисные решения. Они
должны быть приняты для избежания негативных последствий. В данном
случае стандарт «ничего не делать» – базовый стандарт со всеми альтерна-
тивами, подтверждающими потенциальное улучшение. Полезность этого
стандарта оказывается выше, чем просто справочный вариант для приня-
тия решения. Эта альтернатива показывает полезность принятия какого-
либо решения как такового. Этот стандарт позволяет выявить различие
между тем, что могло бы произойти, и тем, что может произойти (рис. 82).
                                 Аналог
                            самостоятельной
                              альтернативы



      Оценка                   Стандарт               База для остальных
  будущей гибкости         «ничего не делать»            альтернатив



                               Временная
                              альтернатива


             Рис. 82. Применение стандарта «ничего не делать»

                           Выбор стандарта

   Любая альтернатива может быть оценена различно – в зависимости от
выбранного стандарта. При оценке возможности и целесообразности инве-
стиций одна из альтернатив имеет более высокую чистую текущую стои-
мость, чем у инвестиций, ранее осуществленных нашей организацией. В то
же время эта стоимость будет лишь приемлемой по сравнению с уровнем

136