Разработка управленческих решений. Чуйкин А.М. - 143 стр.

             Рис. 85. Уровни приемлемости и осуществимости

    Все варианты, которые в полной мере приемлемы либо осуществимы,
должны оцениваться дальше (рис. 85). Любые варианты, которые не только
не осуществимы, но и не приемлемы, должны отбрасываться без дальней-
шего рассмотрения. Варианты, которые приемлемы, но не осуществимы,
или осуществимы, но не приемлемы, должны отбрасываться, хотя это и не
так просто, как кажется. Вариант, который практически приемлем, может
казаться столь привлекательным, что проблемы обеспечения его осущест-
вимости могут умышленно не рассматриваться или упускаться из внима-
ния. Так же обстоит дело и с вариантами, которые легко обеспечить ресур-
сами, даже если они не отвечают потребностям компании. Существует
множество вариантов, расположенных именно в этих двух областях диа-
граммы. Легко найти приемлемые варианты, для осуществления которых
нет ресурсов, и осуществимые варианты, которые не приближают нас к це-
ли.
    Наиболее сложно с вариантами, которые осуществимы и лежат на гра-
нице приемлемости или очень приемлемы и почти осуществимы, или на-
ходятся в этих двух областях. Если вариант почти приемлем, можно сни-
зить планку требований или несколько изменить цели предприятия. Если
вариант лежит на границе осуществимости, предприятие может привлечь
ресурсы из других областей своей деятельности или принять на себя неко-
торый риск невыполнения данного решения из-за нехватки ресурсов. Воз-
можна также комбинация различных вариантов.
    При оценке вариантов предполагается, что имеющаяся информация
точно описывает последствия определенных альтернатив. Однако часто
нет полного контроля над развитием каждого варианта. Можно выбрать
вариант, но только предположить последствия его реализации. Часто наи-
более значимые факторы находятся вне нашего влияния и контроля. По-
этому становится вполне объяснимо, что различные участники принятия
решения имеют различные взгляды на один и тот же вариант и его вероят-
ные последствия. Например, необходимо решить, стоит ли осуществить
радикальную реорганизацию структуры крупного филиала организации.
Оценка показывает, что влияние исполнителей на успех реорганизации
может быть довольно сильным. Данная реорганизация – комплексное ме-
роприятие, вовлекающее в процесс его осуществления многих людей. Они
могут не согласиться или не понять цель и детали реорганизации. Можно,
140