Инновационный менеджмент. Цыцарова Н.М. - 24 стр.

UptoLike

ВУЗ: 

УлГТУ | Ульяновск

Составители: 

Рубрика: 

24
покупаются у итальянских. «В принципе мы должны и уже готовы предлагать
ассортимент «на всякое хочу», – говорит директор по продажам Андрей
Антонов. – Если покупательница со средним уровнем достатка покупает манто,
намереваясь носить его пять лет, она выбирает изделие из цельных шкурок.
Если пошикарнее и помоднее, на один – два сезона, то шубку, сшитую с
применением технологии «в роспуск». Нет денег на норку или каракуль, можно
купить пальто из крашенного, скажем, под рысь, кролика».
Руководство фабрики прекрасно понимает, что громадное предприятие
будет работать неэффективно при небольших объемах производства. «Уровень
рентабельности невысок, поскольку мы исходим не из калькуляции
себестоимости, а из приемлемой для рынка цены, – поясняет М. Курцер. –
Чтобы предприятие было рентабельным, нужно быстро расширять
производство. Я сознательно не хочу давать цифры, зачем информировать
конкурентов, скажу лишь, что у нас сейчас около сорока вакансий скорняков. А
каждый скорняк дополнительно создает три – четыре рабочих места». Один из
резервов роста производства – пошив спецодежды, в том числе для
госструктур. Хотя платят по госзаказам не всегда исправно, но «Русский мех»
старается сохранить за собой эту нишу и участвует во всех тендерах на
поставку меховых изделий силовикам. Более выгодными для «Русского меха»
являются контракты с нефтяниками, газовиками, авиакомпаниями и МЧС. Еще
одно перспективное направление – услуги: чистка и хранение меховых изделий,
подгонка одежды. Более гибкой стала финансовая политика. «Русский мех»
начал активнее работать с кредитами банков, что прежнее руководству делать
просто опасалось. Предприятие-то сезонное: закупка сырья должна
осуществляться в сжатые сроки, когда можно получить качественные шкурки
по низкой цене. То же самое с продажами: это сентябрь – январь. А фабрике
желательно работать круглый год. С сентября 2006 года «Русский мех» ни разу
не останавливался. Причем если в прежние годы большую часть коллектива в
конце зимы отправляли в неоплачиваемые отпуска, то в 2006 году приходилось
даже просить людей потерпеть с отдыхом. Первыми итогами своей работы
новая команда менеджеров считает стабилизацию положения. Это значит, что
создана площадка для дальнейшего роста. Какова цель компании? Курцер
говорит, что не успокоится, пока акционеры не начнут получать дивиденды. И
тогда «банки окончательно убедятся, что мы развиваемся динамично и
являемся реальным и выгодным партнером». На самом деле М. Курцер хочет
понравиться не банкам, а заграничным покупателям. Получать кредиты, чтобы
открывать фирменные магазины в Европе, – такая «чисто конкретная» цель
имеется у руководителей ожившего гиганта.
Источник: Глумаков, В. Н. Стратегический менеджмент: Практикум /
В. Н. Глумаков, М. М. Максимцов, Н. И. Малышев – М. : Вузовский учебник,
2006. – 187 с.

Страницы