Организационное поведение. Дорофеев В.Д - 29 стр.

плохенький, но свой». По моему мнению, года через три назначения
можно было бы назвать удачными, а сейчас вступившие в должности
интенсивно учатся на своих ошибках. Эти ошибки дорого обходятся
как фирме, так и подчиненным. А вот новую должность директора по
маркетингу решили заполнить с помощью широко известной в городе
рекрутской фирмы. Долгие поиски, оценка кандидатов привели к тому,
что нам предложили лишь одного специалиста. Он дважды проходил
собеседование. Первое – со мной, второе – с генеральным директором
и его заместителем. И мне, и руководителям фирмы он понравился, но
генеральный директор решил еще раз проверить кандидата и отправил
его для оценки к своему знакомому психологу, которому он доверяет.
Результат оказался отрицательным. Я до сих пор сожалею, что этот
человек не работает у нас. Должность же директора по маркетингу
пока решили не вводить.
     Несколько слов о критериях подбора персонала. С этим
наибольшие проблемы. Для моих руководителей самое важное, чтобы
претендент на вакантную должность был специалистом в своей
области. Особое магическое воздействие на них оказывают названия
крупных иностранных компаний, в которых до поступления к нам
работал   человек.   Иногда   доходит   до   смешного:   мы   отдаем
предпочтение кандидату, который месяцев шесть работал в фирме с
громким названием и неизвестно почему был уволен. Когда таких
работников увольняют и от нас, мне доставляет это некоторое
удовольствие. Я ведь предупреждала. При подборе персонала следует
отметить существенное различие между руководителями различных
уровней. Если высшее звено системы управления настойчиво пытается
воспитать кадры, то начальники отделов настойчиво требуют, чтобы я
находила им готовых специалистов, конкретно под определенную

                                29