Управление проектами. Дульзон A.A. - 124 стр.

UptoLike

ВУЗ: 

ТПУ | Томск

Составители: 

Рубрика: 

124
Особенно эффективна данная модель, когда в организации парал-
лельно выполняется ряд проектов. Это позволяет создавать и накапли-
вать специфические знания и навыки, которые могут обеспечивать ор-
ганизации существенные конкурентные преимущества.
В чисто проектных системах проектная команда может сильно
идентифицироваться с проектом и развивать высокую степень мотива-
ции и чувства сопричастности. Руководителю и команде проекта отно-
сительно легко воспринимать проект в целом. Меньше вероятности,
что они сосредоточатся только на отдельных субсистемах и потеряют
глобальную цель.
К недостаткам этой организационной формы относят опасность
превращения проекта в постоянную структуру, связанную с потребно-
стью работников проекта в стабильности, а также тенденции формали-
зации и бюрократизации. Кроме того, могут также возникнуть пробле-
мы с возвращением исполнителей проекта в свои старые линейные под-
разделения, так как туда за время проекта могли быть приняты другие
работники или внедрены новые технологии и методы работы.
Команда проекта в данной структуре может стать весьма компе-
тентным коллективом, однако, с другой стороны длительный отрыв от
соответствующего функционального подразделения может привести и к
отставанию от современного развития в своей профессиональной облас-
ти. Именно функциональные подразделения наилучшим образом при-
способлены к получению и восприятию актуальной информации.
Еще одним важным недостатком чисто проектной организацион-
ной формы является возможная неравномерная загрузка ресурсов, по-
скольку проект имеет полную постоянную команду. Это приводит к
повышенным издержкам на персонал. Кроме того, проектные менедже-
ры (по определению) имеют тенденцию заглядывать вперед. Поэтому
они стремятся своевременно обеспечить себя ключевыми ресурсами с
запасом, чтобы быть уверенными в их наличии, как только они понадо-
бятся. Это также может вести к увеличенным издержкам. Иногда может
возникать конкуренция между различными проектными командами.
3.1.2.2. Менеджмент влияния
В случае менеджмента влияния, который называют иногда также
координацией проектов, проекты подчиняют не напрямую руководству
предприятия, а создают специальное штабное подразделение (коорди-
национный отдел). Руководитель проекта не получает дисциплинарных
прав в отношении исполнителей проекта, которые по-прежнему подчи-
няются руководителям своих структурных подразделений. В руках по-

Страницы