Управление проектами. Дульзон A.A. - 59 стр.

UptoLike

ВУЗ: 

ТПУ | Томск

Составители: 

Рубрика: 

59
товность к риску, могут быть полезны для проектов стратегического
обновления и роста бизнеса.
H. Seifter [31], анализируя многолетний успех камерного оркестра
Нью-Йорка «Орфей», в котором нет дирижера, обобщил основные
принципы управления им:
власть делегирована людям, которые выполняют работу;
поддерживается индивидуальная ответственность за продукт и
его качество;
обеспечивается ясность индивидуальных ролей;
обеспечивается горизонтальная командная работа;
обеспечивается распределенное лидерство и его ротация;
люди учатся слушать и говорить;
всегда ищется консенсус;
возбуждаются чувства причастности, страсти к своей миссии.
Выше уже отмечалось, что жесткая привязка к стандартным про-
цессам проектного менеджмента не всегда оправдана. В статье
S. Wearne [32] рассмотрен опыт выполнения шести неожиданных сроч-
ных проектов в ситуации, когда на стандартные процессы инициирова-
ния и подготовки проектов не было времени. Это может иметь место
при аварийно-восстановительных, спасательных работах, при обнару-
жении угрозы устойчивости конструкции и т.п. Автором сформулиро-
ван ряд условий успешности подобных проектов, когда решающим фак-
тором является скорость принятия решений, а финансовая составляю-
щая отходит на второй план.
Для инновационных проектов, которые связаны с созданием новых
прорывных технологий, степень неопределенности, особенно на на-
чальных этапах, исключительно велика. Стандартные процессы управ-
ления такими проектами оказываются малоэффективными. В статье
M. Rice [33] предложена итеративная методика и план самообучения
команды в процессе выполнения проекта. Команда определяет границы
известного и неизвестного по четырем видам неопределенности: техни-
ческой, рыночной, организационной и ресурсной. Далее намечаются и
реализуются шаги по изучению и снижению критических неопределен-
ностей. На этой основе корректируется план дальнейших работ и наме-
чается следующая итерация уточнения неопределенностей.
J. Geraldi и G. Adlbrecht [34] сделали попытку классифицировать
характеристики сложности в проектах, выделив 10 характеристик, отно-
сящихся к трем типам сложности: неопределенности ситуации, струк-
турной сложности и сложности взаимодействия (от межкультурной
коммуникации до технических интерфейсов). Авторы предполагают

Страницы