Теория управления персоналом: традиционные и новые подходы к планированию, обучению персонала и формированию кадровых служб. Дуракова И.Б - 82 стр.

                                                82

       3.6. Необходи м ость сп еци а ли ста п о челов еческ и м ресурса м
                          на м а лом п редп ри я ти и .

       Ис
        след ов ания показыв аю т, что организации, чей ш тат прев ыш ает
200 челов ек, с
              читаю т необход им ым им еть по крайней м ере од ного с   пециа-
листа по челов ечес ким ресурсам , при этом приблизительно 60% ф ирм , на
которых заня то более 150 челов ек, наним аю т такого специалиста. Н екото-
рые организации, нуж д аю щ иеся в проф есс    ионале в облас   ти отбора или
обучения , наним аю т его, д аж е ес
                                   ли их ш тат не прев ыш ает 100 челов ек.

                                                           Т аблица3.511
П реим ущ еств аи нед остатки найм ас
                                    пециалистапо челов еческим ресурсам
                           нам алые пред прия тия

            П реи м ущ еств а                                  Недоста тк и

♦К онсультация специалиста м ож ет им еть ♦П ри найм е специалиста со стороны ( а
ж изненно в аж ное значение в области за-       так оно, в ид им о, и буд ет, посколькуорга-
конод ательств а, наприм ер, в в опросах, ка-   низации нуж ен кв алиф ициров анный экс-
саю щ ихся рав ных в озм ож ностей и ув оль-    перт), он д олж ен ум еть приспособиться к
нения . П олучение такого сов ета со сторо-     слож ив ш ейся организационной культуре
ны м ож ет д орогос тоить.                      м алого пред прия тия – к резким см енам
                                                курса, м алом убю д ж етуи нед остаткув оз-
                                                м ож ностей д ля карьерного роста. Н е в се-
                                                гд алегко такогоспециалистанайти.

♦Т руд но под д ерж ив ать установ кунав аж - ♦У канд ид атад олж ен быть опред еленный
ность челов ечес  кого ф актора, если от-       опыт работы в м алой организации, чтобы
сутств ует м енед ж ер, отв етств енный за      знать, какие под ход ы зд есь « сработаю т», а
прием на работу, разв итие и в ознаграж д е-    какие нет. И д еи и иннов ации, оказав ш иеся
ние сотруд ников .                              успеш ным и в крупной ф ирм е, не в сегд а
                                                прим еним ы в услов ия х культуры м алой
                                                организации.

♦О т специалиста буд ет поступать боль- ♦С лед ует сопостав ить д ополнительные
ш ое количеств о объ ектив ной инф орм ации затраты сполучаем ой в ыгод ой. Работод а-
об эф ф ектив ности работы, сис тем е в озна- тель м ож ет посчитать, что д еньги « в ы-
граж д ения и организационной структуре.      брош ены на в етер», если специалист не
                                              оправ д ает расход ы в короткий срок. Аль-
                                              тернатив а – на основ е гибкого контракта
                                              перепоручить д анные хлопоты консульта-
                                              ционном уагентств упо в опросам челов е-
                                              ческих ресурсов , что м ож ет оказаться д е-
                                              ш ев ле.


11
  С остав лено по: С тред ник Д ж . У прав ление персоналом в м алом бизнес/ Д ж . С тред -
ник. - С П б: И зд ательс
                        кий д ом « Н ев а», 2003. - С . 33-34.