Основы обеспечения качества. Ефимов В.В - 190 стр.

UptoLike

ВУЗ: 

УлГТУ | Ульяновск

Составители: 

Рубрика: 

190
Цикл Шухарта-Деминга (рис. 8.3, б), несмотря на практически одинаковые с циклом
Тейлора названия этапов, несет в себе принципиально иное значение. Отличается он тем,
что в отличие от цикла Тейлора, ориентированного на управление качеством отдельных де-
талей, цикл Шухарта-Деминга ориентирован на качество процесса. Иными словами, в
цикле Шухарта-Деминга реализована следующая концепция: если процесс деятельности бу-
дет качественно организован, то в его результате будет гарантировано производиться качест-
венная продукция.
Этапы цикла Шухарта-Деминга реализуются следующим образом:
1. Планируй – менеджер, в управлении которого находится процесс, планирует то, как,
каким образом он будет осуществляться.
2. Делай – подчиненные менеджера, исполнители, выполняют процесс в строгом со-
ответствии с тем, как запланирован процесс.
3. Проверяй – о результатах процесса его исполнители и менеджер собирают данные
(показатели процесса), менеджер их анализирует и определяет, присутствуют общие или спе-
циальные причины вариаций, стабилен или нестабилен процесс.
4. Действуй – менеджер предпринимает управленческие решения по улучшению про-
цесса, основанные на фактах.
Цикл на этом не останавливается, далее предпринятые действия менеджер вносит в
планирование процесса (в какой-то степени изменяя его с целью качественного улучшения),
и исполнители выполняют работу по измененному процессу. Снова собирают данные, и ме-
неджер анализирует результаты процесса и выясняет – привели ли его управленческие реше-
ния по изменениям в процессе к улучшениям, и продолжает находить варианты улучшения
процесса. Неслучайно данный цикл еще называют циклом непрерывных улучшений.
Несмотря на свою простоту, цикл Шухарта-Деминга чрезвычайно сложен в реализации.
Для того чтобы он функционировал так, как задумано, необходимо выполнить следующие
условия:
1. Предполагается, что, работая по данному циклу, менеджеры, управляющие процес-
сами, должны выявлять их недостатки или определять проблемы, существующие в деятель-
ности. Однако в мировой практике (и еще в большей степени в российской) о недостатках
говорить не принято, проблемы стараются скрыть. Возникает резонный вопрос – если про-
блем и недостатков нет, так что же улучшать? Таким образом, для того, чтобы цикл зарабо-
тал, необходимо изменить отношение к проблемам, в первую очередь со стороны высшего ру-
ководства предприятий и организаций, и начать рассматривать их как возможность для улуч-
шений деятельности.
2. Всем, и, прежде всего высшему руководству, необходимо понять, что работа в цик-
ле Шухарта-Деминга предполагает работу в режиме непрерывных изменений, в отличие от
существующего режима стабильной, мало изменяющейся работы. Но самое главное в модели
непрерывных изменений – это человеческий фактор, который более ориентирован на ста-
бильную работу, чем на постоянные изменения. Деятельность должна осуществляться так,
как говорил об этом Деминг в своих «Четырнадцати принципах» – «постоянство цели – не-
прерывное улучшение продукции и обслуживания».
Нужно избавиться от страха наказаний сотрудников. В работе по новой системе тре-
буется выявлять проблемы, за обнаружение которых ранее сотрудники несли наказание.
Очень трудно убедить работников в том, что необходимо озвучивать проблемы, и они не по-
несут за это наказание. Однако опыт преодоления подобной проблемы на российских пред-
приятиях существует (на примере ЗАО «Инструм-Рэнд» и их знаменитой системы «Брилли-
ант»), и если все сделать правильно, вполне возможно изменить ситуацию [57].

Страницы