Управление процессами. Ефимов В.В - 12 стр.

UptoLike

ВУЗ: 

УлГТУ | Ульяновск

Составители: 

Рубрика: 

12
Цикл на этом не останавливается, далее предпринятые действия менеджер
вносит в планирование процесса (в какой-то степени изменяя его с целью качест-
венного улучшения), и исполнители выполняют работу по измененному процессу.
Снова собирают данные, и менеджер анализирует результаты процесса и выясняет
– привели ли его управленческие решения по изменениям в процессе кулучшени-
ям и продолжает находить варианты улучшения процесса. Неслучайно данный
цикл еще называют циклом непрерывных улучшений.
Несмотря на свою простоту, цикл Шухарта-Деминга чрезвычайно сложен в
реализации. Для того чтобы он функционировал так, как задумано, необходимо
выполнить следующие условия:
1. Предполагается, что работая по данному циклу, менеджеры, управляющие
процессами, должны выявлять их недостатки или определять проблемы, сущест-
вующие в деятельности. Однако в мировой практике (и еще в большей степени в
российской) о недостатках говорить не принято, проблемы стараются скрыть.
Возникает резонный вопрос – если проблем и недостатков нет, так что же
улучшать? Таким образом, для того, чтобы цикл заработал, необходимо изменить
отношение к проблемам, в первую очередь со стороны высшего руководства пред-
приятий и организаций, и начать рассматривать их как возможность для улучшений
деятельности.
2. Всем, и прежде всего высшему руководству, необходимо понять, что рабо-
та в цикле Шухарта-Деминга предполагает работу в режиме непрерывных измене-
ний, в отличие от существующего режима стабильной, мало изменяющейся рабо-
ты. Но самое главное в модели непрерывных изменений – это человеческий фак-
тор, который более ориентирован на стабильную работу, чем на постоянные изме-
нения. Деятельность должна осуществляться так, как говорил об этом Деминг в
своих «Четырнадцати принципах» – «постоянство цели – непрерывное улучшение
продукции и обслуживания».
3. Нужно избавиться от страха наказаний сотрудников. В работе по новой
системе требуется выявлять проблемы, за обнаружение которых ранее сотрудники
несли наказание. Очень трудно убедить работников в том, что необходимо озву-
чивать проблемы, и они не понесут за это наказание. Однако опыт преодоления
подобной проблемы на российских предприятиях существует (на примере ЗАО
«Инструм-Рэнд» и их знаменитой системы «Бриллиант»), и если все сделать пра-
вильно, вполне возможно изменить ситуацию
[3].
В завершение хотелось бы наглядно продемонстрировать существенную раз-
ницу между двумя подходами к управлению.
Прокомментировать рисунок 1.4 хотелось бы цитатой из работы Г. Нива [2]:
«Почему же мы реализуем ситуацию, представленную на рис. 4, а совсем не ту, ко-
торая представлена на рис. 2? Я думаю, что все не потому, что мы были воспи-
таны в духе принципа «„Делай“».

Страницы