Управление процессами. Ефимов В.В - 18 стр.

UptoLike

ВУЗ: 

УлГТУ | Ульяновск

Составители: 

Рубрика: 

18
передает ее результаты исполнителю 2, который в свою очередь выполняет свою
функцию и передает ее исполнителю 3 и т. д. Необходимо отметить, что на рис.
1.7 данная деятельность изображена горизонтально, в то время как траектория по-
тока работ является сложной и запутанной, общее время работы увеличивается, а
эффективность при этом снижается.
Кажется, что при условии четкого определения функций и порядка их переда-
чи от одного исполнителя к другому, деятельность будет осуществляться опти-
мально. Однако на практике все оказывается совсем по-другому.
Во-первых, самая большая проблема функциональной организации – это по-
теря времени на участках передачи результатов от одной функции к другой. Про-
исходит это вследствие того, что внутри свой функциональной иерархии опреде-
лен порядок выполнения функции (у каждой свой). Различные функциональные
команды стремятся оставить у себя как можно меньше действий, поэтому
зачастую между функциями теряются какие-то действия, и при передаче результа-
тов организация несет большие потери времени. Практикой крупных российских и
международных компаний подтверждается, что обычно общее время выполнения
всего процесса организации минимум в три раза больше, чем чистая сумма време-
ни исполнения функций.
Отчего так происходит? Множество согласований (часто ненужных), отсут-
ствие полномочий для принятия решений на рабочих местах, потери времени при
передаче документов между подразделениями ведут к многократному увеличению
длительности выполнения работы. При этом большое количество задействован-
ных ресурсов (в первую очередь) приводит к неоправданному росту затрат и сни-
жению эффективности.
Не улучшает ситуацию и вынужденная самоорганизация процессов, при ко-
торой необходимые управленческие решения формируются на местах и выносят-
ся для утверждения вышестоящему руководителю. Практически в этих случаях
происходит устранение руководителя от конкретных причин проблем и выхола-
щивание процесса принятия решения.
Можно применить метод усиления ответственности за результаты на рабо-
чем месте. При этом на исполнителя обрушивается поток оперативных поруче-
ний, выполнимость которых обеспечивается не столько необходимыми ресурсами,
сколько тяжестью возможного наказания за ошибки. Ужесточение наказаний при-
водит к увеличению ошибок или их сокрытию. На ужесточении ответственности
основан также репрессивный менеджмент, давно уже забытый за рубежом.
Для преодоления недопонимания руководства и подчиненных в функцио-
нальном менеджменте проводятся оперативные совещания. Чем меньше управ-
ляем процесс, тем чаще проводятся совещания. Во время совещаний управление
основными процессами вообще прерывается. Количество «оперативок» в день
часто достигает 3–4, что значительно увеличивает рабочий день и ухудшает здо-
ровье участников.

Страницы