Маркетинговое консультирование. Евстигнеева Т.В - 101 стр.

UptoLike

ВУЗ: 

УлГТУ | Ульяновск

Составители: 

Рубрика: 

100
Оптимизационный комплекс не может быть внедрен сразу в полном объе-
ме. Последовательность действий зависит от многих факторов. Начальный этап
внедрения оптимизации на “проблемных” предприятиях должен предусматри-
вать первоочередное снятие или смягчение проблем. Необходимым может быть
и проведение “глобальных” изменений сразу на начальном этапе. Если оптими-
зация предусматривает реорганизацию подразделений, перегруппировку персо
-
нала и новое распределение его на иерархической лестнице, - такого рода изме-
нения, проведенные первым же приказом, вызовут у персонала кратковремен-
ный шок, после которого произойдет постепенная нормализация взаимодейст-
вий. Снятию напряжения послужит разъяснительная работа высшего руково-
дства и его “открытость” - доступность для любого работника в любое время
рабочего дня. Некоторые
заявления об уходе, поданные в этот период, должны
игнорироваться. Также нормализации способствует сообщение руководства,
что это - единственная и окончательная кадровая перестановка.
Если такую же реорганизацию проводить постепенно, напряжение персо-
нала последовательно нарастает: каждому “ясно”, что скоро наступит его оче-
редь, и “ничего особо хорошего ждать не следует”. На предприятии начинают
циркулировать
драматические слухи. У работников появляется время для под-
готовки запасных вариантов. Вместо текущей работы они занимаются поиском
возможностей трудоустройства. Когда действительно наступает “их очередь”,
непредвзятая оценка ситуации бывает уже невозможна, и в ход идет запасной
вариант.
Успех внедрения оптимизации в значительной мере зависит от возможно-
сти использовать “опорные точки” и
методы. В качестве опорных точек могут
выступать
1) наиболее компетентные и авторитетные работники и руководители.
Поддержка изменений ключевыми людьми является почти гарантией успеха.
2) автоматизация. Совершенствование программного комплекса воспри-
нимается персоналом как нормальный эволюционный процесс, и в то же время
технология, “зашитая” в программу, может выполняться единственным обра-
зом, - т.е
. возвращение к старым методам работы просто невозможно.
3) документооборот. Если предприятие “до перестройки” применяло рег-
ламентированную систему документооборота, предусматривающую последова-
тельность определенных процедур согласования решений, то часть новых
взаимодействий может закрепляться документооборотом.
Известно, что проведение непрерывных изменений приносит меньший эф-
фект, чем частые порционные изменения. Это связано с информационной пере-
грузкой
при непрерывных изменениях и с недостатком времени на адаптацию.
Поэтому изменения должны проводиться параллельно для разных групп персо-
нала, а не последовательно в каждой группе.
В процессе внедрения обязательно выявляются недостатки в технологиче-
ской проработке изменений. Некоторые методики не приносят запланирован-
ных результатов, для некоторых возможно улучшение. В этих случаях
не сле-
дует держаться запланированных схем, а необходимо принимать соответст-

Страницы