Коммуникационный менеджмент. Федотова М.Г. - 45 стр.

    – Разъяснительная работа с персоналом фирмы относительно итогов и
перспектив ее деятельности, проведение корпоративных акций, организация
специальных образовательных проектов, программ и мероприятий.
    Всякий, кто намерен контролировать потоки информации и направлять их
определенным образом, должен прежде всего решить вопрос о структуре
соответствующего отдела и его месте в организационной иерархии. Остановимся
на этом подробнее.
    Структура отдела корпоративной коммуникации. Можно говорить о
традиционной структуре, связанной с закреплением определенных функций за
исполнителями в рамках всех проектов, которыми занимается организация и
матричной. Матричная структура функционирования отдела позволяет
координировать работу путем проведения ежедневных консультаций между
всеми участниками коммуникационного             процесса. Помимо этого,
использование матричной структуры целесообразно в следующих случаях:
    – организация разрабатывает и ведет крупные заказы;
    – организация занимается инновационной деятельностью, так как
продвигаемый продукт быстро устаревает;
    – организация выполняет сложный проект, требующий специалистов
разного профиля;
    – заказчиком обозначены жесткие сроки реализации проекта.
    Матричная система выглядит следующим образом. На верхнем уровне
находится руководитель проекта, который отвечает за выполнение проекта.
Ему подчиняются департамент маркетинга, департамент планирования, РR -
департамент, кадровая служба, бухгалтерия. В рамках каждого следующего
уровня выделяются подуровни исполнителей, которые ведут проект, но несут
ответственность лишь за свой узкий участок работы.
    Главный недостаток матричной системы заключается в возможности
возникновения конфликта между управляющим отдела и руководителем
проекта. Последний может разрешить ситуацию только путем переговоров.
Кроме того, исполнители имеют фактически двух начальников и малейшие
разногласия могут обернуться тем, что задание будет неверно понято, и работа
пойдет по более длительному пути.
    Чтобы свести эти недостатки к минимуму, необходимо четко разделять
уровни функциональной ответственности, определяя при этом главное лицо.
Именно оно будет нести полную ответственность за конечный результат и
сроки выполнения работ.
    Кроме того, нужно обратить внимание на сокращение числа уровней,
которое, в свою очередь, позволит установить прямую связь с
информационными         источниками       и     создать    соответствующие
коммуникационные каналы и устойчивые к искажению управленческие
сообщения, когда формулировка и содержание ясны и понятны каждому
конкретному исполнителю.
    При традиционном распределении ролей между сотрудниками в структуру
службы по управлению коммуникациями могут входить:
                                     45