Учебно-методическое пособие по разработке и реализации деловой стратегии коммерческой организации. Голикова Н.В - 59 стр.

                                                                                 59

щество и на землю. Угробить новорожденное дитя налогами — дело нехитрое, но ко-
му от этого будет легче? А мы хотели, чтобы сегодня там работало 50 человек, завтра
— 100, послезавтра — ЗОО». В результате появились АО «Вахруши-Союз», 000
«Лель», ЗАО «Кратос», ЗАО «Вереск», 000 «Торговый дом Вахруши»» и др. Каждое
из этих предприятий сегодня является прибыльным и успешно ведет конкурентную
борьбу на своем сегменте рынка.
    КамАЗ разработал свою схему разукрупнения. Рассказывает генеральный дирек-
тор завода Иван Костин: «Наши западные кредиторы настаивали на том, чтобы всем
заводам, входящим в состав ОАО "КамАЗ", была предоставлена полная юридическая
самостоятельность и чтобы они были отпущены в свободное плавание, а там — кто
выплывет, кто не выплывет. Это было невыполнимо. Предположим, выделили литей-
ный завод, а он убыточный. Проходит полгода, чистых активов нет, завод — банкрот,
что дальше? Нет литья — встал автосборочный завод, завод двигателей. Мы не могли
этого допустить, мы сделали все, чтобы выплыли все. И у нас это получилось. Сего-
дня все девять заводов, кроме автомобильного, являются стопроцентными "дочками"
КамАЗа, но имеют достаточную степень свободы для до-загрузки мощностей сторон-
ними заказами при условии выполнения основного, для конвейера. Кроме того, когда
стратегическим развитием занимается управляющая компания, проще найти инвести-
ции для освоения нового продукта, сбалансировав потоки. Хотя заводы могут искать
инвесторов и напрямую. Мы готовы продать пакеты акций этих заводов под конкрет-
ные инвестиционные проекты. В общем, мы доказали нашим западным партнерам,
что нельзя применять предложенную ими методику, просто надо более тщательно ра-
зобраться в управлении заводами и сохранить всю технологическую цепочку».
    По подобному пути пошли и на заводе электроники и механики (ЗЭиМ). Страте-
гия заключалась в том, чтобы внутренние преобразования не опережали, но и не от-
ставали от изменений, происходящих вовне. В 1989 г. у предприятия появилась пер-
вая дочерняя фирма, в 1990-м их насчитывалось уже 12, потом еще 15. В настоящее
время система насчитывает более 30 взаимосвязанных предприятий. О работе такой
системы рассказывает генеральный директор Чебоксарского завода электроники и
механики Станислав Ляпунов: «Мы выбрали патронажную систему, но без права
вмешательства в оперативную деятельность. Я не мог, скажем, прийти к директору и
сказать: "Ты сделай так, а не иначе, и вот эти деньги отдай туда-то". В своих реше-