Методы управления персоналом. Горбатова М.М. - 101 стр.

      а) устанавливаются цели для каждого сотрудника на конкретный период.

При этом определяется ожидаемый трудовой вклад и, исходя из установленных

целей, вырабатываются критерии оценки на конец данного периода времени;

      б) по его истечении оцениваются результаты - как руководителем, так и

самим сотрудником. Введение самооценки улучшает информационную базу

делового оценивания. Различия в оценках одного события обсуждаются в рам-

ках оценочных бесед;

      в) руководитель указывает на возможности улучшения и развития дея-

тельности сотрудника, а также совместно с сотрудником определяет цели на

новый период.

      Многосторонность деловой оценки персонала достигается за счет приме-

нения так называемых «оценочных листов», которые заполняются всеми участ-

никами процесса деловой оценки. <…> Оценочные листы заполняются всеми

сторонами-оценщиками (коллеги, непосредственное руководство, подчинен-

ные, сотрудники смежных подразделений, имеющие рабочие контакты с оце-

ниваемым сотрудником). Все заполненные бланки поступают к непосредствен-

ному руководителю оцениваемого сотрудника. Руководитель дает собственное

заключение по представленным оценкам и знакомит с ним сотрудника. Свое

заключение и бланки «Оценочных листов» руководитель передает в службу

управления персоналом. В свою очередь, указанная служба должна зачислять в

кадровый резерв на выдвижение сотрудников, получивших высшие баллы в те-

чение последних двух-трех плановых оценок, а также требовать от руководите-

ля подробных пояснений, если его мнение по отдельным показателям оценки

какого-либо сотрудника расходится с мнением большинства оценщиков.



100