Планирование и контроллинг в коммунальной сфере. Грабовый П.Г - 211 стр.

                    3.1 Основы стратегического планирования
возможность выбора при принятии стратегических решений. Например, при
стратегическом планировании организационного построения предприятия
могут быть приняты следующие альтернативные варианты:
      − укрупнение существующих СБЕ;
      − создание новых СБЕ;
      − формирование комплексных СБЕ;
      − формирование узкоспециализированных СБЕ:
      Такой же подход может быть использован и при стратегическом
планировании технического оснащения производства или финансового обес-
печения технологии выполнения работ.
      5. Централизованный подход на корпоративном уровне или на уровне
поселения (территориального образования) для получения информации из
СБЕ при рассмотрении различных стратегий и необходимых ресурсов. Дан-
ный подход позволит уяснить текущее положение предприятий коммуналь-
ного комплекса и увидеть их перспективу на уровне поселения (поселка, го-
рода, области) и принять необходимые решения по их своевременному раз-
витию или созданию дополнительно новых предприятий. В системе целей
СБЕ и корпоративных структур в жилищно-коммунальной сфере муници-
пальных образований могут возникать противоречия.
      Например, если стратегической целью корпорации является увеличе-
ние в определенный период доли городского рынка услуг теплоснабжения, то
эта цель вступает в противоречие с целью СБЕ по максимизации прибыли за
счет выпуска дополнительной продукции. В этом случае СБЕ необходимо
принимать решения о вводе в действие новых мощностей, т. е. нести до-
полнительные капитальные затраты. В то же время предприятие не имеет
права повышать цену на производимую коммунальную продукцию, то есть в
краткосрочном периоде предприятие скорее всего не получит предполагае-
мую прибыль.
      Другой пример. Теплоснабжающее предприятие ставит своей целью
освоение нового рынка услуг по обслуживанию внутридомового теплотехни-
ческого оборудования. Эта цель вступает также в противоречие с целью
максимизации прибыли за счет реализации нового вида услуг, так как, чтобы
увеличить свою долю рынка за счет новых услуг, необходимо принимать
демпинговую ценовую политику, устанавливая цены на уровне затрат или
ниже, т. е. вести производство в краткосрочном периоде без прибыли. По
мере повышения масштабов продаж и увеличения доли рынка новая продук-
ция (услуги) становятся прибыльными, так как себестоимость снижается,
и масса прибыли начинает расти, но все это происходит в долгосрочном пе-
риоде. Убытки в краткосрочном периоде покрываются за счет других видов
услуг или направлений бизнеса.
      Приоритетной целью предприятий коммунального комплекса, не зани-
мающих монопольное положение на рынке КУ (специализированные пред-
приятия по обслуживанию, ремонту коммунальных сетей и оборудования и


                                                                      211