ВУЗ:
Составители:
к тому, что требуется. Чтобы реализовать свое назначение, план должен содержать все необходимые
и достаточные действия для осуществления желаемых изменений, скоординированные между собой в
пространстве и времени и обеспеченные ресурсами. План должен быть полным и реалистичным. Он
должен определять промежуточные результаты, чтобы обеспечивать возможность опережающего
управления. План мероприятий, в котором сроки их окончания отстоят от сроков начала на один или
более лет и не содержащий промежуточных результатов, не обеспечивает возможности
эффективного управления реализацией программы. Как правило, дефекты плана оказываются
причиной того, что программы не приводят к достижению желаемых результатов. Основные
недостатки традиционных "планов мероприятий" состоят в том, что они не имеют четко
поставленных (контролируемых) целей мероприятий, не обеспечивают полноты состава действий,
необходимых для достижения целей, и, что особенно часто, не фиксируют свя- зи между
мероприятиями. Но без связей план представляет собой простую сумму не координированных
действий.
Чтобы план действий мог эффективно выполнять свои функции, он должен удовлетворять
следующим требованиям:
• полноты состава действий (он должен содержать все необходимые и достаточные для
достижения поставленных целей действия);
• целостности, скоординированности (все необходимые связи между действиями
должны быть установлены и согласованы по содержанию и срокам);
• сбалансированности по всем ресурсам (кадровым, научно-методическим,
материально-техническим, но, прежде всего по финансовым)
• контролируемости (определяется операциональностью промежуточных целей),
• чувствительности к сбоям.
В предыдущей главе была рассмотрена технология планирования реализации, отдельного
нововведения. Целевая программа предполагает реализацию на каждом этапе множество
нововведений. Если для каждого из них определен состав действий, необходимых для его
осуществления, построен график Гантта и определены реалистичные сроки начала и окончания, то
может быть построен, укрупненный план-график. Реализации, программы в которой каждое
нововведение будет представлено как одно действие. Поскольку часто нововведения на разных
ступенях образования в динамике слабо связаны между собой, целесообразно строить отдельные
планы-графики изменений для каждой ступени школы: начальной, основной и старшей. Даже если и
будут существовать какие-то связи между изменениями на этих ступенях, то их не сложно будет
учесть.
Наличие укрупненных планов-графиков нововведений на ступенях образования и планов-
графиков реализации каждого нововведения даст возможность эффективно контролировать ход
реализации программы на разных уровнях управления ею.
5.5. Управление реализацией программы
Чтобы разработанная программа развития школы не оказалась, как это нередко случается,
изложением благих намерений, необходимо реализовать функции организации руководства и
контроля ее выполнения.
Построение организационной структуры реализации программы
Организационная структура реализации программы развития может строиться двумя
основными способами.
Первый из них предусматривает использование действующей в школе структуры управления.
В этом варианте действующим структурным подразделениям, наряду с выполнением функций по
обеспечению учебно-воспитательнего процесса, устанавливаются задания, связанные с выполнением
различных частей программы развития. Этот вариант привычен, но он имеет существенные
недостатки. По своему типу большинство действующих в школах организационных структур
являются линейно-функциональними. Как уже отмечалось, структуры такого типа достаточно
хорошо смогут работать в стабильных условиях, когда, гориотальные связи отлаживаваются с
течением времени и не возникает больших проблем с их координацией. Но в нестабильных условиях,
а также при решении нестандартных задач, когда нужно устанавливать новые горизонтальные связи,
чтобы обеспечить согласованность действий разных функциональных подразделений, линейно-
функциональные структуры работают плохо. Вся тяжесть выполнения функций координации
ложится на руководителей верхнего уровня и они оказываются перегруженными решением вопросов
согласования взаимодействия подразделений
к тому, что требуется. Чтобы реализовать свое назначение, план должен содержать все необходимые
и достаточные действия для осуществления желаемых изменений, скоординированные между собой в
пространстве и времени и обеспеченные ресурсами. План должен быть полным и реалистичным. Он
должен определять промежуточные результаты, чтобы обеспечивать возможность опережающего
управления. План мероприятий, в котором сроки их окончания отстоят от сроков начала на один или
более лет и не содержащий промежуточных результатов, не обеспечивает возможности
эффективного управления реализацией программы. Как правило, дефекты плана оказываются
причиной того, что программы не приводят к достижению желаемых результатов. Основные
недостатки традиционных "планов мероприятий" состоят в том, что они не имеют четко
поставленных (контролируемых) целей мероприятий, не обеспечивают полноты состава действий,
необходимых для достижения целей, и, что особенно часто, не фиксируют свя- зи между
мероприятиями. Но без связей план представляет собой простую сумму не координированных
действий.
Чтобы план действий мог эффективно выполнять свои функции, он должен удовлетворять
следующим требованиям:
• полноты состава действий (он должен содержать все необходимые и достаточные для
достижения поставленных целей действия);
• целостности, скоординированности (все необходимые связи между действиями
должны быть установлены и согласованы по содержанию и срокам);
• сбалансированности по всем ресурсам (кадровым, научно-методическим,
материально-техническим, но, прежде всего по финансовым)
• контролируемости (определяется операциональностью промежуточных целей),
• чувствительности к сбоям.
В предыдущей главе была рассмотрена технология планирования реализации, отдельного
нововведения. Целевая программа предполагает реализацию на каждом этапе множество
нововведений. Если для каждого из них определен состав действий, необходимых для его
осуществления, построен график Гантта и определены реалистичные сроки начала и окончания, то
может быть построен, укрупненный план-график. Реализации, программы в которой каждое
нововведение будет представлено как одно действие. Поскольку часто нововведения на разных
ступенях образования в динамике слабо связаны между собой, целесообразно строить отдельные
планы-графики изменений для каждой ступени школы: начальной, основной и старшей. Даже если и
будут существовать какие-то связи между изменениями на этих ступенях, то их не сложно будет
учесть.
Наличие укрупненных планов-графиков нововведений на ступенях образования и планов-
графиков реализации каждого нововведения даст возможность эффективно контролировать ход
реализации программы на разных уровнях управления ею.
5.5. Управление реализацией программы
Чтобы разработанная программа развития школы не оказалась, как это нередко случается,
изложением благих намерений, необходимо реализовать функции организации руководства и
контроля ее выполнения.
Построение организационной структуры реализации программы
Организационная структура реализации программы развития может строиться двумя
основными способами.
Первый из них предусматривает использование действующей в школе структуры управления.
В этом варианте действующим структурным подразделениям, наряду с выполнением функций по
обеспечению учебно-воспитательнего процесса, устанавливаются задания, связанные с выполнением
различных частей программы развития. Этот вариант привычен, но он имеет существенные
недостатки. По своему типу большинство действующих в школах организационных структур
являются линейно-функциональними. Как уже отмечалось, структуры такого типа достаточно
хорошо смогут работать в стабильных условиях, когда, гориотальные связи отлаживаваются с
течением времени и не возникает больших проблем с их координацией. Но в нестабильных условиях,
а также при решении нестандартных задач, когда нужно устанавливать новые горизонтальные связи,
чтобы обеспечить согласованность действий разных функциональных подразделений, линейно-
функциональные структуры работают плохо. Вся тяжесть выполнения функций координации
ложится на руководителей верхнего уровня и они оказываются перегруженными решением вопросов
согласования взаимодействия подразделений
