Финансовый менеджмент. Хлыстова О.В. - 88 стр.

   •    определению истинной себестоимости отдельных видов продукции или услуг, а также
        стоимости бизнес - процессов;
    • гибкому ценообразованию;
    • управлению ассортиментом выпускаемой продукции или предоставляемых услуг;
    • оценке бизнес - процессов или деятельности каждого структурного подразделения;
    • разработке бюджетов предприятия.
        Работы по ФСА обычно подразделяются на пять этапов:
        1. подготовительный этап. Он включает в себя выбор конкретного объекта, создание
рабочей группы, составление рабочего плана проведения ФСА;
        2. информационный этап. Основными работами этого этапа являются: подготовка,
систематизация и изучение информации об объекте анализа; сбор данных и их систематизация о
реальных условиях функционирования объекта; изучение информации о затратах; определение
первоочередных зон анализа;
        3. аналитический этап: определение функций и их классификация; выделение наиболее
затратоемких зон объекта; построение функциональных моделей объектов; классификация видов
затрат; сопоставление затрат и функций объекта; постановка и поиск альтернативных вариантов
решений;
        4. творческий этап включает в себя следующие виды работ: выбор приемов и методов
активизации творческого мышления; анализ информации решения подобных проблем в смежных
областях; анализ вариантов исполнения функций;
        5. исследовательский этап – сравнительная оценка альтернативных вариантов решений;
отбор вариантов для реализации; создание опытного образца и оценка его качественных параметров.
        Все этапы должны быть согласованы между собой и не растянуты во времени.


3.3 Функционально-стоимостной анализ и контроллинг

       В настоящее время одним из основных направлений развития системы управления
предприятием является разработка и применение концепции контроллинга.
       Концепция контроллинга является стержнем, вокруг которого должны быть объединены
основные элементы организации и управления деятельностью предприятия, а именно:
   • все категории бизнес - процессов и их затраты;
   • центры ответственности предприятия;
   • системы планирования и бюджетирования, формируемые на основе центров ответственности
       предприятия;
   • система управленческого учета, построенная на основе центров ответственности и их
       бюджетов;
   • система стратегического управления, основанная на анализе цепочки ценностей, анализе
       стратегического позиционирования и анализе затратообразующих факторов;
   • информационные потоки (документооборот), позволяющий оперативно фиксировать текущее
       состояние выполнения бюджетов центров ответственности;
   • мониторинг и анализ результатов финансово-хозяйственной деятельности предприятия;
   • выявление причин отклонений и формирование управляющих воздействий в рамках центров
       ответственности.
       Основная цель контроллинга – ориентировать процесс управления предприятием на
достижение всех целей. Как правило, цели предприятия образуют «дерево целей». На каждом уровне
«дерева целей» формируется своя цель.
       Таким образом, контроллинг как целостная система состоит из двух важных частей:
   • стратегический контроллинг;
   • оперативный контроллинг.
       Каждый вид контроллинга имеет свои цели, методы, принципы, средства и инструменты.
       Стратегический контроллинг должен обеспечить выживаемость предприятия, отслеживание
намеченных целей развития и достижение долгосрочного устойчивого преимущества перед
конкурентами. Основными направлениями анализа стратегического контроллинга являются:
   • анализ внешней и внутренней среды;
   • анализ конкуренции;

                                              90