Управление персоналом. Иванкина Л.И. - 40 стр.

UptoLike

ВУЗ: 

ТПУ | Томск

Составители: 

Рубрика: 

40
7. «Адепт самоорганизации». Поскольку внешний фактор стано-
вится все более изменчивым, турбулентным и непредсказуемым, основ-
ным становится требование непрерывной «самоорганизации» вокруг
появляющихся стратегических проблем, обеспечивающей постоянную
локальную трансформацию тех или иных подсистем или фрагментов
предприятия наиболее гибким образом. На предприятиях этого типа ру-
ководитель готов как бы «вывернуть наизнанку» предприятие,
предос-
тавить локальным руководителям или рядовым работникам возмож-
ность самим общаться с рынком и адаптировать окружающую их внут-
реннюю среду предприятия к возникающим ситуациям. По существу
речь идет о децентрализации руководства, децентрализации и формиро-
вания, и реализации самой стратегии предприятия.
8. «Стратег решающего поворота». Это руководитель, который
приступает к руководству,
когда уже принято решение о переориента-
ции предприятия, осуществлении кардинального поворота. Наилучшее
назначение такого руководителя – использование его в качестве кон-
курсного управляющего. Часто «проницательный преобразователь»
изображается как «стратег решающего поворота», когда он призван
приложить навыки преобразования после преодоления спада, осуществ-
ленного другим лидером. Однако «стратег решающего поворота» дол-
жен быть более
автократичным и быстродействующим, чем проница-
тельный преобразователь, поскольку его призвание – спасти предпри-
ятие в условиях кризиса.
Этот тип руководителя вырастает до выдающегося положения, ко-
гда другие терпят неудачу. Важность этой роли руководства возросла в
связи с увеличением масштаба неудач в бизнесе. Для условий России
этот тип управляющего не является новым;
обычно в периоды смены
взглядов на хозяйственный механизм, соотношения централизации и
самостоятельности в России появляются такие «люди со стороны» и
реализуют идеи «минимализма» и доведенной до максимума рацио-
нальности.
9. «Антикризисный лидер». В 1980–1990-е годы многие традицион-
ные ценности, привычки и взгляды претерпели серьезные трансформа-
ции, и в это время
выявилась острая необходимость в специальном типе
руководителя, избегающего кризис. Центральный момент для модели
руководителя, стремящегося увести предприятие с края пропасти, –
владение системой убеждений, которая не слишком интровертна и эгои-
стична, но и не слишком экстравертна и альтруистична. Стратег, избе-
гающий кризиса, использует двухсторонние системы убеждений, кото-
рые отражены во множестве «твердых
» и «мягких» организационных
систем и институтов. Этот руководитель подтверждает возможность на-

Страницы