Управление персоналом. Иванкина Л.И. - 60 стр.

UptoLike

ВУЗ: 

ТПУ | Томск

Составители: 

Рубрика: 

60
оценка исполнения; общение; обучение и развитие; здоровье и безопас-
ность работников; работа с жалобами и трудовые отношения и т.п.
В анализе и оценке состояния кадрового обеспечения реализуется
структурно-функциональный подход: определение функций и компе-
тенции работы с кадрами, разграничение полномочий и ответственно-
сти руководства и кадровых служб; определение приоритетов, конкрет
-
ных задач работы с кадрами на ближайшее время и долгосрочную пер-
спективу.
Рассматривая вопрос об управлении персоналом в системе кадро-
вой политики, важно обращать внимание на соотношение власти и
влияния руководителя и лидера в работе с персоналом. Сотрудник ус-
пешно выполняет свои обязанности не только в силу должностных рег-
ламентаций
, но и убежденности в необходимости этого, осознания сво-
ей ответственности. Служебная власть в определенной мере основыва-
ется на активных потребностях исполнителя, целеустремленности его
поведения. Власть, основанная только на принуждении, на страхе поте-
рять работу, достаток, уважение, малоэффективна.
Управление персоналом нельзя, как это нередко бывает, рассмат-
ривать как готовый комплекс шагов
и действий по отбору специали-
стов, их профессионально-квалификационному развитию и служебному
продвижению. Это сложный, постоянно обновляющийся, творческий
процесс, в котором взаимодействуют многие факторы – организацион-
ные, социально-психологические, правовые, экономические, нравствен-
ные и решаются разные проблемы.
Социальной основой управления персоналом является формирова-
ние мотивации. Включение работников в решение задач организации
лежит
в основе кадровой политики. Ведь в конечном итоге от квалифи-
кации работников, от их умения и желания работать зависит эффектив-
ность организации в целом. В реализации кадровой политики важно
учитывать необходимость развития и совершенствования структуры со-
циально значимых потребностей персонала, своевременно выявляя по-
требности работника или группы, определяя пропорции применения
внутреннего (формирование чувства самоуважения, удовлетворенности
работой, расширения неформального общения и др.) и внешнего поощ-
рения (зарплата, премия, похвала, дополнительные льготы и др.). Огра-
ниченность и однобокость мотивации, неразвитость потребностей,
удовлетворяемых трудовой деятельностью, делают работника трудно
управляемым. В рамках организации, где трудно удовлетворить много-
образные потребности всех сотрудников, важной задачей руководства
становится
развитие у конкретного работника той потребности, которая

Страницы