Антикризисное управление предприятием. Жариков В.В - 16 стр.

UptoLike

ВУЗ: 

ТГТУ | Тамбов

Составители: 

Рубрика: 

ровавшие средства путём покупки считающихся в мире безрисковыми государственных облигаций. Эти резер-
вы в краткосрочном плане прекратили быть таковыми, хотя окончательно и не потеряны. В результате банки не
только заморозили многие депозитные счета (что обесценило активы фирм), но и стали систематически скры-
вать проводку текущих платежей предприятий, без чего предприятия не в состоянии нормально функциониро-
вать и теряют фактическую ликвидность, неожиданно оказываются финансово-кризисными.
В подобных условиях предприятия вынуждены увеличивать долю оборота, опосредуемого не ликвидными
деньгами, а сомнительным по своей ликвидности бартером. Они также «выталкиваются» в сферу оборота неуч-
тённой наличностью («чёрным налом»), которая для нужд срочных легальных платежей ещё требует времени и
средств на рискованное и дорогостоящее «отмывание».
В-восьмых, потеря доверия к отечественному фондовому рынку местных и иностранных инвесторов резко
снизила ликвидность этого рынка, что в свою очередь временно уменьшило рыночную капитализацию ведущих
российских фирм («голубых фишек», чьи акции активно торговались). Соответственно сократились возможно-
сти для этих фирм привлекать средства с фондового рынка от эмиссии своих новых акций. Для таких предпри-
ятий, как нефтяные компании «Лукойл» и «Юкос», это – значительная потеря.
В-девятых, в силу общей дестабилизации внешней среды бизнеса в России увеличиваются контрактные
риски при осуществлении потока сделок по реализации продукции и приобретению покупных ресурсов (това-
ров и услуг), если предприятие в антикризисном управлении, согласно второй из рассматривавшихся его идео-
логий, делает ставку на расширение масштаба операций. Это предопределяет необходимость роста вертикаль-
ной интегрированности (доли собственных работ при выпуске продукции) российских фирм, что, после пре-
вышения некоторого экономически разумного «порога» степени вертикальной интегрированности, начинает
повышать себестоимость продукции и снижать её качество и конкурентоспособность.
При всех отмеченных трудностях антикризисное управление предприятием как действующим всё равно
должно базироваться в первую очередь на идеологии налаживания выпуска и реализации конкурентоспособной
продукции, так как ориентация на продажу имущества отрицает саму возможность (пусть и с риском) выйти из
финансового кризиса и восстановить приемлемый уровень доходов – как для самого предприятия, так и для его
собственников (включая государство как акционера).
Нет альтернативы подобному подходу и с точки зрения социально-экономического и бюджетного эффекта
(сохранения и роста числа рабочих мест, налоговых поступлений и др.).
К сожалению, в общественном мнении и даже в кругах профессионалов-менеджеров в России в настоящее
время всё ещё популярным является такой способ экономического мышления, когда считают, что отдельным
финансово-кризисным предприятиям (находящимся на грани признания несостоятельными или даже банкрота-
ми) и всей экономике России приходится, мол, думать о выживании, а не об инвестициях. Тем более часто
встречается отрицательное отношение к инвестициям в новые технологии, в технологические и организацион-
ные инновации.
Это совершенно неправильный подход – как теоретически, так и практически.
С чисто методологической точки зрения здесь следует указать на то, что переключение предприятия на
иные, более выгодные и обеспеченные платёжеспособным спросом продукты (без чего нельзя преодолеть фи-
нансовый кризис) как раз и предполагает реализацию инвестиционных проектов по освоению новых для пред-
приятия (совсем не обязательно для всей экономики) технологий.
Иных действительно реалистичных (без расчёта на «чудо» в виде каких-либо особых субсидий или допол-
нительных налоговых и таможенных льгот за счёт и так дефицитных государственных бюджетов всех уровней)
путей выхода из кризиса просто не существует.
Сокращение объёма операций, снижение объёма выпуска без скорейшего освоения указанных новых тех-
нологий дают лишь кажущийся эффект – в форме экономии на переменных, зависящих от объёма выпуска, рас-
ходах. Постоянные же (условно-постоянные) издержки предприятий (арендные платы, платежи за коммуналь-
ные услуги и услуги связи, налог на имущество, тарифно-окладная часть заработной платы административного
и обслуживающего персонала вкупе с приходящимися на них обязательными отчислениями в пенсионный
фонд, в фонд обязательного медицинского страхования, плата за поддержание в силе титулов собственности и
др.) из-за сокращения производства не делаются меньше (или уменьшаются не намного). Такое сокращение
лишь способно осложнить финансовую ситуацию предприятия в части зарабатывания им средств на осуществ-
ление минимально необходимых (срочных) постоянных платежей.
Другое дело – откуда взять средства на осуществление соответствующих инвестиций (пусть и с макси-
мально коротким сроком окупаемости).
С практической точки зрения правомерность акцента на инвестиции в технологические и организацион-
ные инновации подтверждается, например, ставшим уже «каноническим» сравнительным анализом того, как
преодолевали финансовый кризис два близких по своему профилю крупных российских промышленных пред-
приятия – Горьковский автомобильный завод и московский ЗиЛ. Первый в 1992 – 1995 гг. (в особенно тяжёлое
для экономики страны время) сосредоточил своё внимание и последние средства (а также остатки доверия к
нему кредиторов) на срочном завершении разработки и освоении явно выгодного продукта – семейства малых
грузовиков и микроавтобусов «Газель». Второй же продолжал надеяться на самые разные формы эксклюзивной
поддержки со стороны федерального и московского правительств, сокращал – вместо того, чтобы параллельно
не менее активно инвестировать в разработку новшеств – объёмы производства и занятости.

Страницы