Организация предпринимательской деятельности. Жариков В.В - 74 стр.

UptoLike

ВУЗ: 

ТГТУ | Тамбов

Составители: 

Рубрика: 

72
имеют полномочий ни по дополнительному (сверх бюджета) расходова-
нию средств для привлечения дополнительных ресурсов, ни по варьиро-
ванию ценами реализации с целью максимизации прибыли. Типичным
примером подобного центра ответственности служит служба сбыта.
Центр прибыли – этот центр ответственности отличается от преды-
дущего расширением полномочий руководителя: он имеет право варьи-
ровать затратами и ценами реализации с целью максимизации прибыли
от операций. Примером такого рода центра ответственности может слу-
жить хозрасчётное производственное подразделение, выделенное на
отдельный баланс. Однако здесь в полномочия менеджера ещё не вклю-
чаются решения в области капитальных затрат (инвестиций).
Центр инвестиций – здесь в добавление к предыдущему пункту
при оценке эффективности деятельности включается. Таким образом,
целевой функцией, по которой оценивается эффективность деятельно-
сти «центра ответственности», здесь является либо отдача на инвести-
рованный капитал, либо прибыль за вычетом процента на задейство-
ванный капитал (остаточная прибыль).
Этот показатель наиболее приемлем для подразделений предпри-
ятия с большой степенью автономности. Полной самостоятельности в
сфере инвестиций у отдельных структур компании не бывает практи-
чески никогда, поэтому можно говорить о том, что центры инвестиций
наделены широкими полномочиями, а именно, имеют право на капи-
тализацию своей чистой прибыли.
Устанавливаемые бюджетные задания и контролируемые бюд-
жетные показатели различных центров ответственности предприятия в
упрощённом виде представлены на рис. 8.
Таким образом, все бюджетные показатели в разрезе центров от-
ветственности делятся на:
– централизованно устанавливаемые аппаратом управления;
– устанавливаемые самими структурными подразделениями.
Ответственность за выполнение и тех, и других показателей несёт
соответствующий центр ответственности, поэтому оба указанных вы-
ше вида показателей называются «контролируемыми» центрами ответ-
ственности. Различие состоит в том, что централизованно устанавли-
ваемые показатели входят в бюджетное задание подразделения в рам-
ках сводного бюджета, и центр ответственности не имеет право само-
стоятельно это задание изменять.
Показатели, устанавливаемые самими структурными подразделе-
ниями, не входят в бюджетное задание, отдаются на самостоятельное
планирование подразделений. При этом методология бюджетного про-
цесса такова, что показатели второй группы всегда являются факторами
показателей первой группы. Например, дочернему предприятию компа-
нии может быть установлено задание по прибыли (показатель первой
группы), в то время как объём реализации и себестоимость реализации

Страницы