Управление инновационными процессами. Жариков В.В - 68 стр.

UptoLike

2.4.2. Организация управления проектом
Для выполнения специфических функций управления реализацией инновационных про-
ектов могут применяться различные организационные формы управления, такие как линей-
но-программная, координационная, матричная и проектная.
Линейно-программная форма управления. Суть этой традиционной формы управления
состоит в передаче всех исполнителей проекта в подчинение одному органу управления (из
числа существующих или специально создаваемых) и формировании на этой основе факти-
чески новой организационной системы (комитета, управления и т.д. в составе центрального и
регионального ведомства). Их создание оправданно при выполнении одного или нескольких
сложных, дорогостоящих и долговременных проектов. Особенностью этой организационной
формы является её ориентация на специфическую цель и многофункциональную внутрен-
нюю структуру. Это не позволяет передавать руководство проектами на средний уровень
управления системы и требует централизации основных функций управления проектами.
Координационное управление. Система координационного управления проектами харак-
теризуется тем, что высшие органы руководства передают часть функций по контролю и ко-
ординации одному из наиболее активных исполнителей проекта (определённому руководи-
телю, целой организации или её подразделению), оставляя за собой право принимать содер-
жательные решения. Часто для этого создаются специальные коллегиальные органы (коор-
динационные комитеты, советы по проектам, рабочие комиссии и т.п.) из представителей
всех или наиболее важных исполнителей проекта и потребителей результатов его выполне-
ния. Структуры координационного типа, являясь наиболее гибкими и адаптивными, не тре-
бующими значительных дополнительных затрат на управление, могут успешно применяться
при управлении реализацией комплексно-дискретных и слабо связанных проектов разных
масштабов. Особенно просто строится и функционирует их организационный механизм при
выполнении локальных и внутриорганизационных проектов.
Матричная форма управления. Во многих случаях (например, для руководства ком-
плексно-связанными проектами) выделения головной организации, обладающей лишь коор-
динационно-управленческими полномочиями, недостаточно. Возникает потребность в наде-
лении такой организации ещё и полномочиями по распределению и контролю за расходова-
нием ресурсов, корректировке текущих планов, стимулированию своевременного и качест-
венного достижения промежуточных результатов, а следовательно, возложению на неё до-
полнительных функций управления. В этом случае требуется значительное перераспределе-
ние полномочий и функций во всей системе управления и координационная форма управле-
ния проектом превращается в матричную форму.
Проектное управление. Под проектным управлением понимают совокупное управление
всеми трудовыми, финансовыми, материальными и энергетическими ресурсами, требуемыми
для обеспечения процессом проектирования и производства новшества в указанный срок, в
пределах запланированной сметной стоимости и с заданным качеством. Проектная форма
организации управления наиболее эффективна при решении проблемных задач, связанных с
переориентацией целей организации или изменением путей их достижения. В проектной
структуре для решения конкретной инновационной задачи создаётся специальная рабочая
группа (команда проекта), которая после завершения работы над проектом расформировыва-
ется. При этом соответствующий персонал и ресурсы, ранее привлечённые к работе, возвра-
щаются в свои специализированные подразделения.
Одной из важнейших проблем, возникающих в организационных структурах, построен-
ных по принципу проектного управления, является распределение функций между так назы-
ваемыми проектным и организационным уровнями управления. Требуется решение вопроса
о том, какую часть управления центр может без ущерба для дела передать вниз, на проект-
ный уровень, и выполнение каких функций остаётся на верхнем уровне.