Командная работа: Основы теории и практики. Карякин А.М. - 48 стр.

     Первая стадия - старт. На этой стадии менеджеры помогают рабо-    Возрастает поддержка со стороны различных уровней менеджмента и
чим командам определить новые формы организации их деятельности.       различных подразделений организации.
После идентификации направлений обучения начинается целенаправ-             Четвертая стадия - жестко структурированные команды. Передача
ленный образовательный процесс. Производится позиционирование          полномочий, связанных с человеческими ресурсами. Менеджеры помо-
команд в целях приспособления для них полного цикла создания конеч-    гают командам расширить полномочия и обязанности. Создание в ко-
ного продукта. Формируется план перехода к рабочим командам с уче-     манде равных возможностей для саморазвития. Внимание команды
том поэтапной передачи полномочий для конкретных команд. Система       фокусируется на постоянном процессе перемен, усовершенствования,
управления организацией практически не претерпевает изменений на       развития как в отношении самой команды и ее членов, так и в отноше-
данном этапе.                                                          нии конечного продукта. Как показывает практика, на данной стадии
     Вторая стадия - состояние неопределенности. Начинается процесс    велика вероятность конфликтов с менеджерами по вопросам, связанным
перераспределения функций, ответственности и полномочий. Перепро-      с предоставлением информации. Один из возможных вариантов органи-
ектируются рабочие потоки и процессы, создаются основы обратной        зационной струткуры на данном этапе представлен на рис.2.4.2.
связи с потребителями. Менеджеры контролируют практически весь              Пятая стадия - самонаправляемые команды. Передача полномочий,
преобразовательный процесс, помогают в достижении поставленных         связанных со стоимостными показателями, информационных каналов с
целей и в разрешении возникающих проблем, управляют развитием          внешней средой. По мере развития команды до уровня самонаправляе-
команды, разъясняют новые роли и обязанности, координируют усилия      мой основными функциями менеджеров, кроме стратегических, стано-
команды, содействуют в установлении связей с внешней средой (по-       вятся: обучение новых членов команд и контроль над их “акклиматиза-
ставщиками, потребителями, группами поддержки). Фактически ме-         цией” в команде; поддержка команды в контактах с внешней средой;
неджеры могут на этом этапе вести команду за собой в процессе адап-    поиск новых путей развития команд. Самонаправляемые рабочие ко-
тации. Команды и члены команд на этой стадии имеют много проблем,      манды используются для перспективного планирования. Создана сис-
связанных с новыми функциями и обязанностями. После начального         тема удовлетворения образовательных потребностей.
энтузиазма наступает стадия некоторого беспорядка, неопределенности.        Каждый компонент организации и сама система управления в це-
На этой стадии процесс перехода к рабочим командам встречает обыч-     лом претерпевают серьезные изменения состояния в процессе прохож-
но наиболее сильное сопротивление со стороны оппозиции преобразо-      дения указанных стадий. Табл.2.4.1 характеризует изменение состояний
ваниям, велика и вероятность конфликтов внутри команды. Это одна из    основных компонентов системы управления: отдельного индивидуума,
наиболее продолжительных по времени стадий.                            команды, менеджмента и организации в целом.
     Третья стадия - ориентация на лидера. Проводится перепроектиро-        Сегодня многие теоретики и практики рабочих команд активно ис-
вание систем измерений, анализа затрат и ранжирования. Менеджмент      пользуют предложенную Д. Янкеловичем характеристику процесса
передает полномочия, не связанные со стоимостными показателями и       развития рабочих команд. Так, по словам Брюса Керри, одного из ве-
человеческими ресурсами. На этой стадии, как правило, менеджеры        дущих менеджеров IBM, техасское отделение корпорации в 1995 году
обучают команды методам принятия решений и другим навыкам и уме-       находилось на четвертой стадии (табл.2.4.2). Как видно из таблицы, для
ниям, контролируют и оценивают производительность, поддерживают        IBM, как и для других организаций, характерна размытость в отноше-
дисциплину. Формируются определенные системы контактов как внут-       нии конкретных стадий, предложенных Д. Янкеловичем. Например, для
ри, так и вне команды. Формируются первые лидеры команд, хотя на       четвертой стадии характерна передача функций, связанных с контролем
этом этапе они чаще выступают как координаторы, связующие звенья       дисциплины и увольнениями, в компетенцию команд, тогда как в IBM,
между специалистами различных профилей. Главная опасность этой         как видно из таблицы, эти функции остаются в компетенции менедже-
стадии заключается в появлении членов команды, не готовых к лидер-     ров.
ству, но желающих выполнять функции лидера в процессе ротации.

                                95                                                                      96