Управление персоналом. Карякин А.М. - 81 стр.

     Многосторонность   деловой    оценки   персонала    достигается     за    счет
применения так называемых «оценочных листов», которые заполняются всеми
участниками процесса деловой оценки. «Оценочные листы» служат основанием
для подведения итогового рейтинга конкретного сотрудника после обобщения
всех частных оценок, выставленных его внешним окружением.
     Основной недостаток данного метода заключается в том, что оцениваются не
все аспекты работы сотрудника, а только степень выполнения им ключевых задач,
что ограничивает объективность оценки и возможности ее использования для
принятия решений о назначении на новую должность, профессиональной
подготовке, повышении заработной платы и т.д.
     Рассмотренные выше методы аттестации (при которых сотрудников
оценивает непосредственный руководитель) являются традиционными для
большинства современных компаний. Они довольно эффективны в крупных
иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной
внешней среды. В то же время, этим методам присущ ряд недостатков, делающих
их   неадекватными    для    современных    динамичных       компаний,   которые
функционируют в условиях глобальной конкуренции. Традиционные методы
характеризуются следующим:
     • они   сфокусированы    на   отдельном    работнике,   оценивая    его   вне
       организационного контекста. Сотрудник подразделения, провалившего
       стратегически важный проект, может получить высшую аттестационную
       оценку;
     • они основываются исключительно на оценке сотрудника руководителем.
       Фактически руководитель находится в положении «царя и бога» по
       отношению к подчиненному – он определяет его задачи, контролирует и
       оценивает в конце года. Полностью игнорируется мнение других
       контрагентов аттестуемого – коллег по организации, подчиненных,
       руководителей более высокого уровня, клиентов, поставщиков;




                                                                                 83