Реструктуризация предприятий. Королькова Е.М. - 18 стр.

UptoLike

ВУЗ: 

ТГТУ | Тамбов

Составители: 

Рубрика: 

В ходе сегментирования хозяйственной деятельности обозримые и изолированные области задач закрепляются за
сравнительно небольшим числом сотрудников. Признак изолированности в неявной форме означает, что структурные
единицы обладают высокой степенью вертикальной и горизонтальной автономии.
Вертикальная автономия выражается в объеме решений, который предоставляется структурной единице. Основным
инструментом реструктуризации предприятия по принципу сегментирования является в этом случае делегирование
решений.
Горизонтальная автономия отражает степень независимости структурной единицы по отношению к параллельно
существующим.
Согласно концепции центра прибыли успех структурной единицы определяется рыночными показателями (объем прибыли,
рентабельность, поступление наличности и т.п.). Необходимость выявления центров прибыли возникла еще в начале XX в. ввиду
сложности организационных структур крупных предприятий. Современное возрождение концепции связано прежде всего с
давлением рынка. Изолированный характер компонентов успеха и отражающих их показателей допускает сопоставление
предприятий на рынке. Рыночные оценки стимулируют у сотрудников готовность к проверке эффективности как
организационной структуры, так и собственного поведения.
Необходимость в управлении координацией появляется в тех случаях, когда возникают так называемые точки пересечения
интересов двух и более организационных единиц. Это всегда происходит при расчленении общего комплекса задач и передаче
их разным исполнителям. Специфическая задача координационного менеджмента заключается в определении подобных точек
пересечения, принятии решений о необходимости их координации и выборе соответствующих инструментов. Эти задачи
решаются силами специальных, функциональных подразделений компаний; на Западе для этой цели широко используется
институт администрирования проекта.
В рамках программ реструктуризации особое значение имеет оптимизация процессов. Сейчас в центре внимания
находятся в основном два вида процессов: первые связаны с рынком или клиентом (например, процесс реализации заказа),
вторые направлены на инновации (например, разработка нового продукта или освоение новых рынков). Российская
действительность дополняет этот список третьим процессом – экономичным использованием имеющихся ресурсов.
Оптимизация хозяйственных процессов любого вида включает следующие три основных действия:
• установление и распределение комплекса задач. Производятся критическая оценка всех шагов, безусловно
необходимых для выполнения задачи, интеграция нужных элементов в общий процесс, эффективный по времени, издержкам
и обслуживанию клиента;
• исключение или эффективная координация критически важных точек пересечения интересов. По возможности
исключаются точки, замедляющие движение. Поэтому ответственность за процесс в целом должна возлагаться на одного
менеджера (проект-менеджера). В этой связи целесообразно создание структур с ориентацией на продукт или клиента;
• использование адекватной информационной технологии.
В рамках оптимизации процесса на эту технологию возлагаются две задачи:
• полная автоматизация рутинных процессов;
• обеспечение участников широкой содержательной информационной базой и интенсивными коммуникациями.
Организационная культура компании – это совокупность:
• основополагающих принципиальных убеждений, создающих фундамент ее деятельности и придающих уникальность
конкретной организации;
• философии компании, придающей общий смысл существованию организации, ее отношению к сотрудникам и
клиентам;
• системы убеждений, традиций и ценностей компании;
• нормы поведения сотрудников между собой, по отношению к организации и клиентам;
• традиций делового оборота, выражаемых в правилах и процедурах принятия решений, фирменных знаках и
терминологии.
В развитии фирменной культуры следует использовать первичные и вторичные мероприятия.
Первичные направлены на то, чтобы выбрать процедуры, с помощью которых менеджмент может воздействовать на
сотрудников, определить характер их реакции на критические ситуации, осознанно установить новые нормы и ценности,
создать систему стимулирования, утвердить принципы подбора сотрудников.
Вторичные мероприятия должны способствовать осуществлению перемен в фирменной культуре. Важнейшие среди
них сама организационная структура, система основополагающих директив и регулирования, а также устав и
управленческие принципы предприятия.
Конечной целью развития культуры предприятий, ориентирующихся на ресурсосберегающее производство, является
полный отказ от индивидуализма в пользу коллективного труда.
Учет технологических требований и способность принимать адекватные технологические решения в значительной
степени определяют конкурентные позиции предприятий. Выбранная технология влияет на следующие показатели
деятельности компании:
• экономические – уровень издержек производства, качество и цену выпускаемой продукции;
• рейтинг компании в отрасли, престиж (или отсутствие такового) выпускаемой компанией торговой марки;
• степень ее технологической адаптивности к меняющимся рыночным условиям – возможность "наладки" технологии под
новые требования рынка без значительных затрат ресурсов (временных, материальных и трудовых).
Одним из новых эффективных инструментов реформирования предприятий является технический аудит их
промышленного производства, в том числе сферы организации и управления производством, на соответствие требованиям
международных стандартов ИСО серии 9000.
В рамках современного интегрированного подхода к технологическому менеджменту компании (предприятию)
необходимы ответы на следующие вопросы:
• какая технология должна быть выбрана?
• каким путем ее следует приобрести?

Страницы