Институциональная экономика. Кузьминов Я.И - 128 стр.

работу (team work), когда все участники занимаются достаточно однородным трудом. Скажем, рабочие
собираются вместе, чтобы нести большое бревно, причем столь длинное, что первые и последние из
несущих его рабочих друг друга не видят. Их труд однороден. Наблюдать друг за другом в полной мере
они не могут, поэтому кто-то может отлынивать от работы. После переноса бревна им заплатят рубль и
ведро водки, которое они поровну поделят между собой. Т.е. все они в равной степени заинтересованы в
этой работе. Картина И.Е. Репина «Бурлаки на Волге» изображает такой же пример простой кооперации
из российской действительности XIX века.
         В случае простой кооперации у членов команды возникает две проблемы. Во-первых, это
проблема отлынивания (кто-то тянет канат изо всех сил, а кто-то – вполсилы) и, во-вторых, это
проблема «безбилетника» (ведь они собираются поделить результаты). Вспомним экономическое
обоснование free riding: например, пять человек, отдавая каждый по 100 % усилий, приносят по рублю
(1*5). Если один из них решил схитрить и отдать только 80 % усилий, то в итоге все получат
4*5+0,80=4,80, которые поделят на 5, и тем самым он окажется в значительном выигрыше. Главное,
чтобы он один был такой хитрый, но на это надеется всякий «free rider». Это вполне реальная проблема,
которая возникает в team work.
         Каким образом членам команды осуществлять управление и контроль за собой? Алчиан и
Демсец говорят, что для них наиболее экономически эффективно выделить одного человека, освободив
его от переноски бревна, и делегировать ему права надзирать за носильщиками бревна (обходить строй
и смотреть, чтобы никто не увиливал), увольнять тех, кто не старается, и нанимать новых носильщиков,
т.е. сделать его менеджером команды. Однако трудно представить, что у него не возникнет свой
интерес. Скажем, он может вымогать деньги с тех, кто работает вполсилы, но боится потерять место. Он
их не будет увольнять, команда будет нести потери, а он будет набивать в это время свой карман. Он
может брать взятки у тех, кого он нанимает на работу, и т.д.
         «А кто будет надзирать за ним самим?» - спрашивают Алчиан и Демсец. Если для надзора за
надзирателем нанять еще одного человека, то в данной или последующей итерации это окажется
экономически невыгодным (расходы на такой надзор превысят ожидаемый позитивный результат).
Команда не может решать судьбу надсмотрщика и голосованием, ибо у нее нет критериев, чтобы
оценить, хорошо он работает или плохо. У надсмотрщика более сложный характер труда, необозримый
для остальных участников команды в процессе труда. Труд надсмотрщика участники команды могут
оценить лишь по конечному результату – по тому, сколько они получили за переноску бревна, но за
время его переноски многое может случиться.
         Алчиан и Демсец считают, что есть один путь повысить эффективность работы надсмотрщика
в отдельности и команды в целом - сделать надсмотрщика хозяином всего продукта (хозяином
предприятия по переноске бревен). Они доказывают, что в этом случае со всеми участниками команды
будут заключены фиксированные контракты. Скажем, у нас есть 50 человек, которые договорились
перенести бревно за 50 рублей (т.е. каждый из них за 1 рубль). Прежде, чем приступить к работе, они
выделили из команды одного человека, и их стало 49+1. Если они этого человека сделают хозяином (т.е.
человеком, имеющим право увольнять и нанимать на работу), то он уволит четверых-пятерых наиболее
неэффективно работающих и примет одного-двух более эффективно работающих на ту же
фиксированную плату - один рубль за переноску бревна. Таким образом, в команде станет 47+1 человек.
                                                                                                        128