Институциональная экономика. Кузьминов Я.И - 235 стр.

        У директора есть определенное количество капитала, которым он уже распоряжается, и есть
план. Q – план, q – реальный выпуск, S – фонды. У него есть определенная production possibility frontier
(PPF). Официально его производственные возможности таковы, что он может на фондах S1 претендовать
на выполнение плана Q1. Однако он знает, что за счет бесплатно доставшегося ему капитала его
реальные производственные возможности выше. Они могут обеспечить не PPF(A), а PPF(B). Т.е. на этих
же официально заявленных фондах S1 он может выполнить план Q2, а не Q1. Но он никогда этого не
сделает. Ведь как только он совершит скачок с М1 на М2 и получит в награду звезду Героя
социалистического труда, с него сразу же начнут требовать, чтобы он рос дальше.
        В советской системы от директора требовалось прежде всего не разбираться в реальных
производственных возможностях завода, а обеспечивать некий монотонный прирост выпускаемой
продукции. Это монотонное увеличение и было предметом торговли, и существовало две стратегии,
которые могли его обеспечить. Либо директор мог идти на монотонный сдвиг на некоторую
маргинальную величину (на рис. эта кривая изображена пунктиром) без того, чтобы ему увеличивали S.
Либо он мог торговаться, обещая выйти на следующую кривую (на рис. она изображена тонкой линией),
если ему дадут S2; при этом реально директор достигал кривой В (на рис. она изображена жирной
линией), но должен был говорить только о достижении кривой, изображенной тонкой линией. Если бы
он не оставил себе зазора между ними, на следующий год его бы уволили, так как очередной прирост
ему бы уже нечем было обеспечить, а такое у нас не прощалось.
        Вышеописанным образом вели себя не только директора предприятий. Например, А.П.
Кириленко, человек очень сильный, курировавший в ЦК как раз промышленность, прежде, чем стать
членом ПБ, возглавлял поочередно три обкома. Ему везло - он приходил в область, доводил прирост ее
продукции до точки М2, получал орден и тут же переходил в другую, более крупную область. Наконец,
из третьей – Свердловской – области его сразу взяли в Москву, где он уже отвечал за всю страну. Но по
отношению к другим секретарям обкома его поведение было оппортунистическим, за что его очень не
любили коллеги. После него свои кресла потеряли трое секретарей обкома, не сумевших обеспечить
соответствующий прирост продукции области на собственных фондах. Кириленко не оставлял им
зазора, а когда они просили о дополнительных фондах, им отказывали, отвечая: «Вот Кириленко ничего
не просил, а обеспечил 15 % прироста продукции. А ты, чтобы каких-то 2 % обеспечить, просишь 50
тракторов. Уходи на пенсию»!
        В принципе, человек мог выбрать или пассивную, или активную стратегию. Человек,
выбравший пассивную стратегию, которая тоже давала свои плюсы, считал, что ему на 5-6 лет
имеющихся фондов хватит, а там он, глядишь, перейдет на новое место работы, или произойдет
некоторое обновление фондов. Человек, выбравший активную стратегию, должен был входить в
процедуру торга и соизмерять, что за что он отдает, а поскольку он торговался один, то мог строить
даже сложную игровую модель. Чтобы выиграть в конкурентной борьбе, он должен был предложить
оптимальное отношение Q к S для начальства, с учетом истинного отношения Q к S для себя и
приемлемого отношения Q к S для коллектива предприятия.
                                                                                                           235