ВУЗ:
Составители:
Рубрика:
234
в-третьих, максимизировать внутреннюю функцию полезности, которая бывает двух видов: а) в
виде честно заработанных оклада и премии и б) в виде дачи, бани и пр., т.е. в виде всего, что
укладывается в понятие «on the job consumption».
Чтобы выполнить все вышеперечисленное, «красный» директор должен был (самое главное!)
избежать ситуации, при которой его сегодняшняя активность помешает его активности завтрашней.
Дело в том, что Госплану и отраслевому министерству нужно было давать задания предприятиям. Но
что и как они со своей номенклатурой из 2 или 40 тысяч могли реально предприятию запланировать? Их
рациональность, их вычислительная способность были ограничены, поэтому никто фондов предприятия
наверху не считал, а планирование шло двумя путями:
- либо это было планирование от достигнутого (рутинное планирование), когда каждому
предприятию предлагалось обеспечить 1-2-5-процентный годовой прирост продукции, в зависимости от
динамики прироста продукции по основным показателям в отрасли в целом;
- либо это было проектное планирование.
Проектное планирование предполагает следующее. Скажем, наверху принимается решение о
производстве ракеты СС-20. В СССР есть 3-4 предприятия, на которых можно разместить этот заказ. Их
сравнивают по технологическому потенциалу, мобильности директора, способности его выполнить
данное задание и, наконец, решают поручить его Южмашу. Вызвав в ЦК КПСС директора Южмаша,
ему сообщают об этом, а он в ответ начинает просить, чтобы в Швеции закупили нужный ему
расточный станок, которого на заводе нет, и пр. Именно здесь был самый тонкий момент в жизни
советского директора.
Проектное планирование было неким искусством взаимодействия директора с власть
предержащими. Он должен был регулярно показывать себя, как человека, выполняющего планы на
максимуме производственных возможностей. Однако он не мог просто максимально занизить свои
производственные возможности, чтобы максимально повысить свои возможности демпфировать
неустойчивость в поставках и обеспечить ожидаемый от него монотонный прирост продукции за счет
внутренних резервов предприятия. Он должен был очень тонко вести себя, чтобы, с одной стороны, его
не обошли с заданием, потому что у него слишком отсталая технология (того станка нет, этого нет), а с
другой – все-таки не заявлять, что у него все есть, потому что тогда ему на изготовление той же СС-20
уже никаких дополнительных фондов не выделят, и ему придется делать ее на своих. Директор
прекрасно знал, что на самом деле у него есть, какие технологии он реально может задействовать, а чего
у него нет, и ему нужно было решать, какие карты выложить на стол, а какие попридержать. Процедура
торговли всецело зависела от его искусства ведения переговоров и объективно вела к тому, что его
целевая функция имела очень своеобразный вид.
Q
S S1 S2
Q1
Q2
Зазор
А
В
М1
М2
в-третьих, максимизировать внутреннюю функцию полезности, которая бывает двух видов: а) в
виде честно заработанных оклада и премии и б) в виде дачи, бани и пр., т.е. в виде всего, что
укладывается в понятие «on the job consumption».
Чтобы выполнить все вышеперечисленное, «красный» директор должен был (самое главное!)
избежать ситуации, при которой его сегодняшняя активность помешает его активности завтрашней.
Дело в том, что Госплану и отраслевому министерству нужно было давать задания предприятиям. Но
что и как они со своей номенклатурой из 2 или 40 тысяч могли реально предприятию запланировать? Их
рациональность, их вычислительная способность были ограничены, поэтому никто фондов предприятия
наверху не считал, а планирование шло двумя путями:
- либо это было планирование от достигнутого (рутинное планирование), когда каждому
предприятию предлагалось обеспечить 1-2-5-процентный годовой прирост продукции, в зависимости от
динамики прироста продукции по основным показателям в отрасли в целом;
- либо это было проектное планирование.
Проектное планирование предполагает следующее. Скажем, наверху принимается решение о
производстве ракеты СС-20. В СССР есть 3-4 предприятия, на которых можно разместить этот заказ. Их
сравнивают по технологическому потенциалу, мобильности директора, способности его выполнить
данное задание и, наконец, решают поручить его Южмашу. Вызвав в ЦК КПСС директора Южмаша,
ему сообщают об этом, а он в ответ начинает просить, чтобы в Швеции закупили нужный ему
расточный станок, которого на заводе нет, и пр. Именно здесь был самый тонкий момент в жизни
советского директора.
Проектное планирование было неким искусством взаимодействия директора с власть
предержащими. Он должен был регулярно показывать себя, как человека, выполняющего планы на
максимуме производственных возможностей. Однако он не мог просто максимально занизить свои
производственные возможности, чтобы максимально повысить свои возможности демпфировать
неустойчивость в поставках и обеспечить ожидаемый от него монотонный прирост продукции за счет
внутренних резервов предприятия. Он должен был очень тонко вести себя, чтобы, с одной стороны, его
не обошли с заданием, потому что у него слишком отсталая технология (того станка нет, этого нет), а с
другой – все-таки не заявлять, что у него все есть, потому что тогда ему на изготовление той же СС-20
уже никаких дополнительных фондов не выделят, и ему придется делать ее на своих. Директор
прекрасно знал, что на самом деле у него есть, какие технологии он реально может задействовать, а чего
у него нет, и ему нужно было решать, какие карты выложить на стол, а какие попридержать. Процедура
торговли всецело зависела от его искусства ведения переговоров и объективно вела к тому, что его
целевая функция имела очень своеобразный вид.
Q
В
М2
Q2 Зазор
А
Q1 М1
234
S1 S2 S
