История менеджмента. Кузнецова Н.В. - 132 стр.

                                              132

      человек может изменить для себя объект сравнения, заменив лицо или группу лиц на бо-
лее подходящие для него с точки зрения их способностей и личностных качеств;
      человек может перейти в другое подразделение или же совсем уйти из организации.
                               6.6. Теория В.Зигерта и М.Ланга
        В свою очередь, немецкие ученые В. Зигерт и М. Ланг предложили модель индивидуаль-
ной и групповой мотивации, включающую в себя 15 мотиваторов. По их мнению, данная класси-
фикация мотиваторов имеет свойства эффективно воздействовать на поведение работника в
процессе трудовой деятельности.
        1. Любые действия должны быть осмысленными. В первую очередь это относится к тому,
кто требует действия от других.
        Уверены ли Вы в том, что Ваши управляющие действуют так же?
        2. Большинство людей испытывают радость от работы, отвечая за нее, удовлетворяя свою
потребность в личной причастности к результатам деятельности, к работе с людьми (клиентами,
поставщиками, пациентами). Они хотят вести с ними переговоры, знать их проблемы, и не только
производственные. Они хотят, чтобы их действия были важны для кого-то конкретно.
        Дают ли рабочие места, "заподозренные" в том, что они порождают безразличие и незаин-
тересованность, возможность строить подобные межличностные отношения? Или сотрудник ос-
тается изолированным? Как восстановить с ним контакты?
        3. Каждый на своем рабочем месте хочет показать, на что он способен. Он хочет доказать
свои способности и свою значимость. Он не хочет, чтобы в тех вопросах, в которых компетентен
именно он, решения принимались без его участия.
        Не являются ли требования, предъявляемые работнику, заниженными? Не оставлен ли он
на произвол рутины? Какие дополнительные функции могли бы обогатить его работу?
        4. Каждый стремится выразить себя в труде, узнать себя в каких-то результатах, иметь до-
казательство того, что он может что-то сделать. Это "что-то" по возможности должно получить
имя своего создателя. Это относится и к работнику, и к группе.
        Остаются ли у Вас результаты труда обезличенно безымянными или они именные? Не-
редко руководитель украшает себя перьями, добытыми его подчиненными. Это портит им кровь.
        5. Практически каждый имеет собственную точку зрения на то, как можно улучшить свою
работу, ее организацию. Он хочет реализовать свои цели и не боится санкций. Он рассчитывает
на то, что его встретят заинтересованно.
        Во всех ли подразделениях налажен приток новых идей? В том числе и за пределами
формальных рамок рационализаторских предложений? Может быть, через "кружки качества"?
        6. Людям нравится ощущать свою значимость. "Для них меня нет", - так говорят там, где
управление не на высоте. Знает ли каждый сотрудник, как важен его труд для общего успеха? Как
Вы дали ему это понять?
        7. Каждый человек стремится к успеху. Успех - это реализованные цели. В достижение це-
лей, которые он сам перед собой ставил или в формулировании которых он принимал нефор-
мальное участие, работник вложит больше энергии.
        Выработали ли Вы со своими сотрудниками цели, достижение которых поддается измере-
нию по уровню и срокам выполнения?
        8. Успех без признания приводит к разочарованию. Каждый хорошо работающий сотрудник
с полным правом рассчитывает на признание и поощрение - материальное и моральное.
        В какой форме осуществляется поощрение у Вас?
        9. По тому, каким способом, в какой форме и с какой скоростью сотрудники получают ин-
формацию, они оценивают, какова их реальная значимость в глазах непосредственного началь-
ства и управляющих вообще. Если их доступ к информации затруднен, если информацию они по-
лучают с опозданием, они чувствуют себя приниженными. В результате снижается их готовность к
труду.
        Имеют ли Ваши сотрудники ту информацию, которая нужна им для работы? Своевременно
ли они получают эту информацию?
        10. Сотрудники терпеть не могут, чтобы решения об изменениях в их работе и рабочих
местах, даже если эти изменения позитивны, принимались без их ведома, не учитывая их знания
и опыт.
        Как обстоят дела с участием Ваших сотрудников в управлении?