История менеджмента. Кузнецова Н.В. - 140 стр.

                                                    140

обязательном порядке) через поиск денежных выгод. Невозможно в теоретическом плане от-
влечься от того факта, что многие американские фирмы оказались в худшем положении, чем
их японские конкуренты (см. Аучи [1981], Йошино и Лифсон [1986]).
       В иерархической системе со многими уровнями механизм внутреннего продвижения не
только представляет детерминанту общих усилий участников, но и вносит большой вклад в
подключение их к целям организации. Степень внутренней мобильности становится, таким
образом, ценным показателем мотивации и имеет смысл лишь по причине существования ие-
рархии. Здесь мы подходим к мотивации обретения престижа, чей эффект тем сильнее, чем
больше престиж должности соединен с престижем самой организации (имидж ее марки, темп
ее роста и т.д.; см. Барнар [1938]; Гэлбрейт [1968]). Но это выявляет также третий фактор,
которым может воспользоваться организация, а именно — чувствительность индивидуаль-
ных мотиваций к настроениям, преобладающим в группе. Восприятие участником тех ре-
зультатов, которых ожидают от него Коллеги того же ранга или лица, стоящие выше его в
иерархии, может сыграть решающую роль в "нормализации" его поведения (Дэл [1984]), то
есть в побуждении следовать целям организации и включиться в одну из ячеек, из которых она
состоит.
       Здесь мы выходим на интериоризацию177 правил в качестве фактора мотивации. Вой-
ти в организацию — значит признать совокупность более или менее выявленных целей и, как
общее правило, отношений власти, соединенных с иерархией. Отсюда следует, согласно
удачному выражению Герберта Саймона [1951], существование "зоны признания", в рамках ко-
торой агент признает первенство интересов организации над своими собственными.
       Именно для расширения этой зоны и используется всякая организация, прибегающая
при этом к различным средствам, о которых мы только что упоминали. Мотивации, которые
здесь мобилизуются, выходят далеко за пределы правила максимизации денежных выгод. От-
сюда вовсе не следует, что их нельзя выявить на эмпирическом уровне. Напротив, мы можем
предложить точные показатели для каждого компонента: уровень внутренней мобильности,
степень ротации кадров, масштабы абсентеизма представляют собой множество элемен-
тов, позволяющих определить то, что Харвей Лейбенштейн [1976] предложил называть фак-
торами "Х-Эффективности".
       Но это разнообразие мотиваций поднимает также главную проблему интеграции, в ча-
стности, в сложные крупномасштабные организации, причем выбор механизмов стимулирова-
ния решает ее весьма несовершенным образом.
       Организационная культура стремится дополнить эти механизмы и сделать эти мо-
тивации однородными (с. 95-98).

      Экономические функции организационной культуры.
      Указанные составляющие — это не просто "фольклор" организации. Они дополняют
стимулирующие механизмы, цементируют мотивации и изображают схему отношений между
самими участниками, между участниками и организацией такой, какова она в их представле-
ниях.
      Было бы также большой ошибкой недооценивать собственно экономическое значение
организационной культуры. Как подчеркивал Жак Кремер [1986], она играет основополагаю-
щую роль в установлении системы эффективной коммуникации и тем самым значительно со-
кращает объем и издержки обмениваемой информации. Предоставляя общий код для передачи
информации и общую схему интерпретации сигналов, идущих от внешней среды, эта культу-
ра обеспечивает также значительно более высокую скорость конвергенции (слияния) при при-
нятии решений: она является, таким образом, источником серьезной экономии времени и
фактором объединения для принятия решений в подгруппах. Наконец, значительно облегчая
определение правил работы, разделяемых участниками, она вносит вклад в уменьшение неоп-
ределенности в том, что касается реакции участников в новых или двусмысленных ситуаци-
ях.




177
  Интериоризация правил — процесс, в ходе которого субъект начинает считать установленные правила собствен-
ными (внутренними) правилами.