История менеджмента. Кузнецова Н.В. - 141 стр.

                                                     141

        Экономические преимущества организационной культуры обусловлены ее весьма тес-
ной связью с проблемами информации и принятия решений в неопределенном пространстве.
Но эффективность, которая достигается при этом, имеет свои пределы. Организация, обла-
дающая глубокой внутренней культурой, склонна отдавать приоритет своим собственным
ценностям, а не сигналам, идущим от внешней среды. Здесь — источник деликатной пробле-
мы приспособляемости: об этом говорит опыт IВМ времен внедрения микроинформатики. Бу-
дучи слишком жесткой, система специфических представлений в организации может привес-
ти к стратегическим ошибкам, если принятые ценности тормозят целесообразное измене-
ние внутренних руководящих структур.
        Наконец, ясно (и многочисленные неудачи подтверждают это), что организационная
культура, которая не может быть представлена вне мотиваций агентов и, следовательно,
вне микро-микроэкономических основ, если прибегнуть к выражению Харвея Лейбенштейна
[1987], точно так же неотделима от социального окружения, в которое она вторгается (Аучи
[1981]; Аоки [1984]; д'Ирибарне [1986]). Обоснованность ценностей, которые утверждает орга-
низация в качестве фактора, связующего мотивации, и как добавление к стимулам, зависит в
конечном счете от способа, посредством которого организации общаются между собой, от
того, как они определяют свои позиции по отношению друг к другу, как вписываются в кон-
текст общества (с.101-102).
        Организация как система ценностей.
        В мире иерархизированных экономических организаций невозможно исходить из гипоте-
зы, что все агенты преследуют общую, единую цель. Сложность отношений власти и разно-
образие причин, принятых свободно или по принуждению, которые побуждают вступать в ор-
ганизацию, условия осуществления выбора, когда участие уже обеспечено, обязывают тео-
ретика принимать во внимание разнообразие мотиваций.
        Эта сложность не должна отпугивать аналитиков. Признание ее, наоборот, способст-
вовало развитию некоторых важнейших исследований последних десятилетий, например, о
стимулах и о механизмах, которые с ними связаны.
        Однако исследование этих процедур в теоретическом плане и их внедрение в эмпириче-
ском плане показывают, насколько сильно их эффективность зависит от структуры мотива-
ций, то есть от того, как они упорядочиваются для индивидуальных участников, а главным
образом — с точки зрения подгрупп, которые составляют организацию.
        Культура организации не имеет иной цели, кроме поддержки, символической или реаль-
ной, этого упорядочения. В этом смысле она активно способствует структуризации мотива-
ций, достижению их совместимости и, следовательно, координации решений и деятельности
участников.
        Именно сочетание этих трех измерений: стимулирующих механизмов, структуризации
мотивов и внутренней структуры обеспечивает сплоченность и единство экономической ор-
ганизации. Мы можем обобщить этот принцип взаимосвязанности, если скажем, что органи-
зация формирует систему ценностей (с.102-103).
        Клод Менар «Экономика организаций» М. ИНФРА-М,1996 пер. с франц. 160с.

        Сайерт, Марч и Саймон178 в своих работах исследуют такие свойства поведения, как
удовлетворительность, ограниченная рациональность и последовательный поиск, которые лица,
принимающие решения, используют, для того чтобы справиться с крайне запутанными пробле-
мами. Эти теоретики пытались описать, каким образом фактически принимаются решения, а не
то, как они должны приниматься. В этом причина того, почему их подход называют поведенческо-

178
   Одни из создателей модель «мусорной корзины» - модель принятия решений, принадлежат к школе Карнеги, со-
гласно которой лица, принимающие решения, не оперируют в условиях совершенного знания, так что неопределен-
ность — это нормальное состояние. Исходя из таких понятий, как удовлетворенность (поиск скорее удовлетворитель-
ного, чем оптимального, решения проблемы), ограниченная рациональность или последовательный поиск, они обос-
нованно утверждают, что менеджеры далеко не всегда пользуются рациональными методами решения проблем и во-
все не являются мыслящими калькуляторами . Модель «мусорной корзины» — одна из множества моделей нерацио-
нального принятия решений, с которыми приходится иметь дело менеджерам. В то же время представители школы
Карнеги всегда воздерживались от признания нерациональности в качестве единственного способа принятия реше-
ний. Легитимизация нерациональности восходит к другим авторам, которые отстаивают точку зрения, согласно кото-
рой "менеджерам не хватает ума для максимизации" и это само по себе уже добродетель.