История менеджмента. Кузнецова Н.В. - 149 стр.

                                            149

       Согласно теории Р. Лайкерта одной из главных функций менеджмента является эффек-
тивная координация усилий отдельных групп в рамках единой организационной структуры. При
этом естественная координация по вертикали дополняется связью по горизонтали в рамках ие-
рархии. Например, руководитель производственного отдела является также членом еще двух или
трех других подразделений этой же организации, благодаря чему достигается лучшая координа-
ция действий по горизонтали.
       Четыре стиля лидерства по Лайкерту более гибкие и адаптивные к конкретным группам
людей, чем два стиля Д. Макгрегора. Они позволяют использовать более разнообразные мотивы
к труду, повышают вариабельность управления группами, где есть люди, описываемые теориями
"X" и "У". Однако "системы Лайкерта" применимы далеко не ко всем управленческим ситуациям,
они не раскрывают механизм использования вознаграждения и наказания за количество и качест-
во труда.
       Интересный результат был получен американским консультантом У. Беннисом, исследо-
вавшим 90 успешных лидеров и таким образом определившим четыре группы лидерских качеств:
управление вниманием, или способность так представить суть, цели или направления движения
(действий) результата, чтобы это было привлекательным для последователей; управление зна-
чением, или способность так передать значение созданного образа, идеи или видения, чтобы они
были поняты и приняты последователями; управление доверием, или способность построить
свою деятельность с таким постоянством и последовательностью, чтобы получить полное дове-
рие подчиненных; управление собой, или способность хорошо знать и вовремя признавать свои
сильные и слабые стороны.
       Пожалуй, наиболее существенный вклад в изучение стилей поведения руководителя в по-
следние годы внес Гарри Юкл, который разработал девятнадцать категорий поведения лидера.
Этот список является, пожалуй, наиболее полным. Он может быть использован при обучении мо-
лодых и переобучении опытных руководителей и поможет им понять, что должен включать в себя
процесс управления коллективом. Работа Юкла позволяет менеджерам создать правильный об-
раз руководителя просчитать правильность тех или иных действий. При этом существует ряд ре-
комендаций: главный акцент делать на производство; чуткость, внимательность; воодушевление;
похвала и признание; вознаграждение за деятельность на благо фирмы; участие в принятии ре-
шений; передача полномочий; разъяснение ролей; постановка целей; обучение; распространение
информации; решение проблем; планирование; координация действий; облегчение работы; при-
влечение консультантов; налаживание благоприятного климата в коллективе; управление кон-
фликтами; дисциплина и критика.
       Разумеется, я не мог знать по именам все одиннадцать тысяч человек, работающих у
меня. А посему требовалось что-то еще, кроме системы квартальных докладов, что побуж-
дало бы эту массу людей трудиться.
       Единственный способ настраивать людей на энергичную деятельность - это общать-
ся с ними. Хотя в средней школе я и участвовал в дискуссионном кружке, выступать перед
публикой я побаивался. В первые несколько лет моей трудовой жизни я был застенчив и замы-
кался в себе (с.78-79).
       Чарли Бичем выступал против того, чтобы менеджер все брал на себя. «Ты стремишь-
ся все делать сам, - повторял он. - Ты не умеешь перепоручать дело другим. Пойми меня пра-
вильно. Ты у меня самый лучший сотрудник. Быть может, ты даже заменяешь двух работни-
ков сразу. Но даже и при этом в итоге получается только два человека. А на тебя теперь ра-
ботает сотня людей. Что же произойдет, когда их окажется десять тысяч?» (с.81).
       Есть одна фраза в характеристике любого менеджера, каким бы способным он ни был,
которую я не терплю, вот она: "У него не ладятся отношения с людьми".
       Я считаю такую характеристику убийственной. "Этого человека просто уничтожили" -
таково мое неизменное мнение. "Он не умеет обходиться с людьми? Следовательно, он ока-
зался в труднейшем положении, ибо здесь кроется самая суть управления. Ведь не с собаками,
не с обезьянами имеет дело менеджер, а с людьми, только с людьми. Если он не способен пра-
вильно строить отношения с себе подобными, то какой от него прок компании? Его единст-
венное назначение в качестве руководителя - это побуждать к деятельности других людей.
Если он не умеет этого делать, он, следовательно, не на своем месте" (с.83).
       Печатается по: Ли Яккока. «Карьера менеджера». - М.: Прогресс, 1991.