История менеджмента. Кузнецова Н.В. - 150 стр.

                                              150

       Роберт Танненбаум и Уоррен Шмидт в результате исследований пришли к выводу, что ме-
неджеры обычно с трудом решают проблемы в рамках различных стилей управления. К примеру,
у них часто возникают сомнения относительно типа проблемы, а значит встает вопрос, нужно ли
решать ее самостоятельно или стоит прибегнуть к помощи подчиненных. Танненбаум и Шмидт
после серии исследований пришли к выводу, что прежде, чем решить какими должны быть дейст-
вия — демократичными или автократичными — в той или иной ситуации, необходимо рассмот-
реть три серии вопросов.
       1. Вопросы личного характера. Руководитель должен оценить свои собственные взгляды,
наклонности, уровень доверия к себе со стороны подчиненных, степень своей решительности.
       2. Вопросы, касающиеся подчиненных. Руководитель должен оценить склонность членов
своего коллектива к независимости, желание принимать на себя ответственность, а также инте-
ресы подчиненных, уровень знаний по конкретной проблеме, стремление быть вовлеченным в
процесс принятия решений.
       3. Вопросы, касающиеся особенностей конкретной ситуации. Наиболее важной особенно-
стью, которую необходимо учитывать при выборе стиля поведения, является природа возникшей
проблемы. Кроме того, стоит обращать внимание на компетенцию группы в целом по данному во-
просу, временные рамки, отведенные на принятие решения, тип и историю развития организации.
       Танненбаум и Шмидт скомбинировали эти три серии вопросов и на этой основе создали
континуум руководства. Он помогает менеджеру охватить весь спектр возможные вариантов вы-
бора поведения, от абсолютно авторитарного руководства до полностью демократичного, ответ-
ственного за ситуационный подход к выбору эффективного стиля управления.
       Американского ученого Ф. Фидлера справедливо считают основателем теории ситуацион-
ного лидерства. Его модель, работу над которой он начал в середине 60-х гг., позволяет предска-
зать эффективность работы группы, ведомой лидером. Лидерство рассматривается здесь в трех
аспектах: служебное положение лидера, характер задания в организации и взаимоотношения ли-
дера с ведомыми. В первом случае роль лидера определяется формальной властью, вытекаю-
щей из его служебного положения, например высокими полномочиями армейского генерала. Од-
нако формальной власти еще недостаточно для эффективного управления, важную роль играет
также характер задания. Задание может быть структурированным, как последовательность опе-
раций рабочего, обслуживающего пресс, или неструктурированным, как у хирурга-кардиолога.
Лидерам групп со структурированным заданием не обязательно занимать высокое служебное по-
ложение и обладать большими полномочиями, так как работа выполняется строго по инструкци-
ям. И, наконец, отношения между лидером и ведомыми образуют наиболее важный элемент, оп-
ределяющий влияние лидера на поведение его группы: высокий авторитет лидера побуждает его
ведомых работать лучше,
       Теория движения к цели, разработанная Робертом Хаусом, является ситуационным под-
ходом. Свое название эта теория получила на основе выводов о том, что преуспевающий лидер
обязан выполнять три вида задач. Он должен, прежде всего, объяснить подчиненным, как наи-
лучшим образом достичь поставленных целей, разработать и внедрить методы их достижения. В
процессе выполнения производственных функций руководитель осуществляет координационную
и направляющую деятельность. При этом можно поставить промежуточные цели для облегчения
ориентации. Кроме того, в процессе работы можно снижать или повышать интенсивность дея-
тельности подчиненных. Эта модель отличается от всех приведенных в данной главе ранее, она
не содержит в себе целенаправленных попыток определить самый эффективный стиль управле-
ния в конкретных условиях. Более того, эта теория стоит на позиции сочетания различных стилей,
призывает руководителей быть гибкими в своих действиях. Руководитель должен быть готов к
выбору всегда. При этом возможны четыре ситуации.
       1. В директивном стиле управления лидер ставит цели, определяет временные рамки, ме-
тоды работы и стандарты выполнения тех или иных операций для своих подчиненных.
       2. Отзывчивое руководство. Руководитель уделяет особое внимание подчиненным, дове-
ряет им и уважает каждого. Настроен исключительно дружественно, отзывчив к любым социаль-
ным нуждам всех членов коллектива, особенно тем, которые касаются их непосредственного уча-
стия в процессе производства.
       3. При управлении, ориентированном на производственные достижения, руководитель
рассчитывает средний уровень ежегодной модернизации производства, планирует его влияние на
эффективность производства, особое внимание уделяет постоянному повышению качества вы-
пускаемой продукции, ее привлекательности. Отзывчивость является главной чертой атмосферы