История менеджмента. Кузнецова Н.В. - 192 стр.

                                             192

Авеню профсоюз автомобильных рабочих согласился укрупнить 90 видов рабочих профессий в
10, при условии что "Крайслер" произведет реконструкцию, и мастера перестанут носить
галстуки.
       Одежда очень долго служила символом статуса, она отличала руководителя от рабо-
чего, и многие руководители и сейчас не готовы отказаться от этого. Кен Иверсон, глава
"Нукор Стил", рассказал, как все компании стали носить каски одного цвета:
       "Идея касок пришла в голову мне. И после того, как мы объявили о ней, я получил письма
от мастеров, в которых говорилось примерно следующее: "Это мой отличительный знак. Я
кладу каску около заднего стекла автомобиля, чтобы каждый мог ее видеть. Все мои соседи
знают, что я работаю мастером". Я ответил на письма в благожелательном тоне, однако
написал, что признание должно зависеть от способностей руководителя, а не от цвета кас-
ки".
       Если в компании не носят каски, знаками отличия могут служить значки или эмблемы
различного цвета. Нам известен случай в одной компании, когда и через четыре года после
отмены дифференцированных цветов некоторые руководители продолжали жаловаться на
то, что нашивки с именем стали все одного цвета. "Раньше я сразу понимал, с кем разговари-
ваю, по цвету его нашивки".
       Японцы известны тем, что одеваются все во время работы одинаково. Как заметил
Фрэн Гибни, во время его работы руководителем издания "Британской энциклопедии" на япон-
ском языке, и высшие руководители, которые завесь день ни разу не прикасаются к инстру-
менту, ходят в спецовках. Солдаты любят, чтобы генералы носили полевую форму. В то же
время чувство иерархии настолько глубоко сидит в сознании японцев, что их руководителям
не нужны какие-то особые знаки различия".
       Эта практика начала проникать и в Америку. Марвин Раньон, американец, президент
"Ниссан Мотор Мэнуфекчуринг", носит те же синие брюки и рубашку, что и 2600 работников
его завода. Рабочие и руководители завода компании "Хонда" в Мэрисвилле, штат Огайо, но-
сят одинаковую форму. Так же поступают и корейцы. Весь этот разговор о столовых, стоян-
ках, одежде и т.д. направлен не на подрыв авторитета, а на то, чтобы не делать из должно-
сти фетиш. Американские организации сокращают количество иерархических уровней, ста-
новится меньше возможностей для продвижения, и поэтому не стоит внешними знаками под-
черкивать невозможность для абсолютного большинства работников стать руководителями
фирмы. Необходимо искать другие пути признания высоких достижений и обеспечения воз-
можности роста и раскрытия способностей. Это могут быть более широкие должностные
обязанности, назначения руководителями проектов, горизонтальные перемещения и ротация,
большая самостоятельность в выборе проектов.
       По нашему мнению, устранение чувства дистанции, вызываемого символами статуса,
приведет к улучшению взаимодействия между сотрудниками и облегчит переход к коллектив-
ной работе. Эффект от преодоления физической дистанции между заводом и конторой будет
еще более значительным (с.202-205).
       Грейсон Дж. К. мл., О’Делл К. «Американский менеджмент на пороге ХХ1 века»: Пер. с
англ. – М. Экономика 1991, 319с.


       Система управления явилась одним из факторов экономического подъема Японии. По не-
которым своим параметрам эта система оказалась более приспособленной к условиям научно-
технической революции, чем, например, европейская или американская система. И не случайно
так внимательно изучают эту систему и американские, и западноевропейские специалисты.
       Какие же моменты характеризуют японский менеджмент?
       Во-первых, ориентировка на технические и технологические нововведения. В Японии под-
нялись и стали процветать те корпорации, которые активно перенимали более передовую технику
и технологию Европы и Америки. Нововведения — это лозунг японского бизнеса. В течение деся-
тилетий он питался стремлением японцев преодолеть отсталость от других стран. Сейчас курс на
нововведения приобрел самостоятельное значение.
       Вторая отличительная черта японской системы управления — учет социальных, культур-
ных, исторических и национальных особенностей своей страны. В противоположность механиче-
ской, жестко организационной, так сказать, машинно-конвейерной, электронно-формализованной
системе управления США, японская система учитывает и впитывает десятки специфических, не-