История менеджмента. Кузнецова Н.В. - 193 стр.

                                             193

повторимых, преходящих элементов. И очень характерно, что такая система управления, больше
ориентированная на «искусство», чем американская.
       Другой элемент японского управления — тенденция к системе пожизненного найма. Есть
особенности и у японской бюрократии (например, система «советов с начальством»).
       В японском управлении (в отличие от американского) не человека подбирают под долж-
ность — четко описанный и фиксированный круг обязанностей,— а, напротив, имея работника,
тщательно изучают его (в том числе и с помощью психологических тестов) и затем определяют,
какие обязанности ему можно поручить. Очевидно, что японский подход больше ориентирован на
более полное использование всех возможностей работника, и поэтому он заслуживает внима-
тельного изучения.
       Или взять вопрос о «должностях не по должности». Речь идет о проблеме повышения ста-
туса и заработной платы лицам, должностное положение которых в иерархии управления не ме-
няется, но опыт и знания которых с годами увеличиваются. По нашей терминологии, речь идет о
введении своего рода званий и рангов в системе управления производством, которые позволят
работнику расти «по горизонтали». Тот факт, что японские фирмы такие звания используют,
очень характерен.
       Но все же самое главное в японском менеджменте не сами по себе те или иные элементы,
а общая идея о том, что управление должно учитывать социальные, исторические, национальные
особенности. Опыт Японии показывает, что такое управление более гибко, прочнее, динамичнее,
эффективнее. В последние годы ведутся интенсивные поиски «европейского» (то есть западно-
европейского) варианта менеджмента. Используя возможности электронной техники и математи-
ческих моделей и одновременно уяснив все ограниченности формализованных систем управле-
ния вновь обращаются только к человеческому фактору (о чем шла речь выше), но и ко всей со-
вокупности связанных с этим фактором национальных особенностей и традиций.
       Тип организации характеризуется следующим разделением на категории работников
внутри компании. Например, корейские компании состоят из трёх категорий работников: стержне-
вая группа, постоянная группа и, так называемая, второстепенная (маргинальная) группа. Стерж-
невая группа состоит из работников, которые играют существенную роль в компании, проработа-
ли в ней в течении долгого времени и связали свою судьбу с этой организацией. В стержневую
группу входят и владельцы компании. Людей, которые входят в стержневую группу, высоко ценит
глава компании. Постоянную группу составляют обычные работники (как управленцы, так и рабо-
чие), которые проработали в компании достаточно долго, что бы внести какой либо вклад в её
развитие. Некоторым членам постоянной группы удаётся попасть с течением времени в стержне-
вую группу, а некоторые покидают компанию добровольно или вынужденно. Члены стержневой
группы уходят из компании крайне редко. Хотя пожизненный найм, как политика, не так силён в
Корее, как в Японии, взаимные обязательства и растущая экономика свели на нет противоречия
между этими группами. Последнюю группу составляют второстепенные служащие, которых часто
нанимают посредством личных контактов и знакомств. У этих людей отсутствуют высокие моти-
вации к работе, но как правило их не увольняют из компании во время экономических кризисов из-
за их связей.
       Для облегчения понимания разделения служащих на три группы можно сравнить Корею,
Японию и США.
       Для Японии типична система разделения работников на две группы. Первая группа —
стержневая группа, которая значительно превышает стержневую группу в корейских компаниях.
Эту группу составляют люди, которые работают в компании пожизненно. Вторая группа — посто-
янная группа, её составляю как мужчины, так и женщины, у которых взаимные обязательства с
компанией не так сильны, но тем не менее им предоставляется более или менее стабильная за-
нятость. Как и стержневая группа в корейской компании, стержневая группа японской компании
несёт ответственность за сохранение и развитие компании, так как считается частью корпоратив-
ной семьи. Было подсчитано, что соотношение служащих трёх групп в Корее составляет, пример-
но, 10:80:10, а в Японии это соотношение составляет 30:70.
       В американских компаниях только несколько человек считается стержневой группой ком-
пании. Даже управленцы высшего звена считаются служащими, нанятыми со стороны, а не чле-
нами корпоративной семьи. Большинство американских управленцев высшего звена чувствуют,
что служащие — расходный материал и, поэтому они редко проявляют взаимные обязательства
по отношению к компании, как это принято в корейских и японских компаниях. Поэтому американ-
скую компанию можно описать, как организацию, состоящую из двух групп служащих, у которой