История менеджмента. Кузнецова Н.В. - 194 стр.

                                                          194

небольшая стержневая группа и значительно большая постоянная группа. Управленцы и рабо-
чие внутри этих групп могут иметь различные трудовые контракты и различные взгляды, но их
объединяет одно — это то, что они являются наёмными служащими, а не членами семьи. Более
того некоторых из этих служащих можно рассматривать, как временных, так как они могут быть
уволены во время экономических кризисов225.
       При изучении особенности типа организации, помимо разделения рабочих на группы, ин-
тересно проследить и то, как различные группы служащих организованы в целях управления. В
этом случае, за некоторыми исключениями, корейские и американские модели схожи.
       Можно выделить три основные группы: менеджеры и технический персонал, мужчины ра-
бочие и женщины служащие. Как и в США, можно обнаружить двух уровневое разделение белых
воротничков: первый уровень — это люди, которые отвечают за процесс управления, а второй
уровень — это люди, которые отвечают за производственный процесс. Эти люди являются выпу-
скниками университетов, и попали в фирму, пройдя через жёсткую систему отбора.
       Ниже уровнем находятся голубые воротнички, которые (как и в США) подразделены на
квалифицированные, полуквалифицированные и не квалифицированные кадры. Эти люди го-
раздо более привержены к своей компании, чем их коллеги в Европе и Америке. Даже во времена
трудовых конфликтов их приверженность к компании редко оспаривается.
       От шести до десяти рабочих подчиняются одному мастеру, а от двадцати до сорока рабо-
чих и три мастера подчиняются одному инспектору, который с двумя или тремя остальными ин-
спекторами отчитывается о проделанной работе перед одним техническим инспектором. В этой
высоко централизованной системе первые два уровня наблюдения находятся практически гори-
зонтально, так как люди, работающие на этих двух уровнях отвечают за производственный про-
цесс. А все три уровня контроля кооперируют в оценке трудовых качеств каждого рабочего.
       В соответствии с конфуцианской традицией женский труд оплачивается меньше, положе-
ние женщин в компании не стабильно, и они практически не принимают участие в принятии реше-
ний. Женщин в основном нанимают на сборочный конвейер, клерками, машинистками, секрета-
рями. Женщины играют незначительную роль в фирмах, так как их рассматривают, как временных
сотрудников, так как, выйдя замуж, женщина оставляет работу. Но данная практика в последнее
время стала претерпевать изменения. Так, компания Дэу стала нанимать бывших своих работниц
на работу с гибким графиком, когда их дети достаточно подрастут.
       Следующая характеристика типичной корейской трудовой атмосферы касается, так назы-
ваемой, природы социального контракта. В Корее социальный контракт основывается на твёрдой
вере в сохранение гармонии в группе. Даже в лозунге компании "LG" есть слово "inhwa", что зна-
чит гармония. Тему сохранения гармонии среди служащих также повторяют и управленцы и из
других компаний. Как и рабочая этика, принцип групповой гармонии берёт своё начало из конфу-
цианства, которое ставит акцент на достижение гармоничных межличностных отношений любой
ценой.
       В корейских и японских компаниях, также как и в обществе, уделяется особое внимание
сохранению гармонии в группе, в то время, как на западе акцент делается на гарантирование
справедливости. Так на западе индивиды или группы индивидов, которые считают, что с ними
плохо обошлись, развяжут конфликт (например, судебное разбирательство за половую дискри-
минацию), для того чтобы устранить то, что они считают несправедливым. Это привычная практи-
ка на западе и все люди считают её приемлемой, а дисгармония, которая возникает — это всего
лишь побочный эффект в достижении справедливости. А на востоке, наоборот, люди должны со-
блюдать свои обязательства и мириться с несправедливостью для того, чтобы сохранять гармо-
нию в группе. Например, управленцы во многих азиатских странах (включая Корею) могут высту-
пить в поддержку за равенство женщин на служебном месте, но они отметят тот факт, что если
они так сделают, то это создаст определённый хаос в системе управления, следовательно, этого
необходимо избегать, так как сохранение гармонии в группе стоит на первом месте.
       В известной мере сохранение баланса в обществе - это обязанность каждого, и эта обя-
занность вытесняет всякое понятие о справедливости. Действительно, в Корее и в других азиат-
ских странах можно часто услышать о долге по отношению к своей компании и стране, а не о



      225
            Steers R. The Chaebol.-N.Y.: Oxford Univ. Press, 1990p.51